Teine mõte samuti asjalik. Oma koolitustel õhutan inimesi iga asja puhul mõtlema, kuidas see konkreetne tegevus muudab maailma paremaks. Ja kui ei muuda, siis endalt küsima, kas tegemist on ikkagi olulise tegevusega.

Ja veel üks mõte: enne, kui hakata higistama müütilise efektiivsuse nimel, tasuks endalt algatuseks küsida, kas see, mille nimel nii hirmsasti rabeletakse, muudab sind, sinu kliente ja meid kõiki ka kuidagi paremaks või on see lihtsalt “business as usual”.

Ma ei tunne kedagi, kes teaks, milline olukord on täpselt aasta pärast. Aga kas see üldse on vajalik? Minu jaoks on oluline liikumine (veerev kivi ei sammaldu).

Pensionifondide puhul on küsimus rohkem kompetentsi/ülbuse tasakaalus. Aga see on minu kui täieliku võhiku arvamus ning selle jätaks praegu kõrvale.

Ma ei eita liidri rolli vajalikkust – selles oleme samal meelel. Aga ma ei näe konflikti liidri rolli ja kaasamise vahel. Liider on inimene, kes näitab teed, innustab ning veab eest, jätmata inimesi maha. Samas on täiesti võimalik, et ka töötajal on olemas piisavalt nutti, et panustada seda kogu ettevõtmise edendamisse. Inimesed pole ju robotid.

Millised on Sinu hinnangul paremad alternatiivid, kuidas organisatsioonid saaksid toimida?

Ma võtan väited šarlatanlusest kohe tagasi, kui saan kuskilt tõestust, et vähemasti 51% “selge sihi” näitajaid oskab enam-vähem täpselt prognoosida kasvõi järgmise aasta käibenumbreid, maksukoormuse muutumist, nafta hinna muutumist, panganduse olukorda ja muud taolist pudi-padi, mis ettevõtteid mõjutab. Kas tunned isiklikult kedagi, kes täpselt teab, mis olukorras on maailm novembris 2010?

Eelnev ei sega iseenesest veel sihtide seadmist ja suuna olemasolu on kahtlemata vajalik. Aga ma olen arvamusel, et me väga tugevasti ülehindame enda ja juhtide võimet aru saada, mis meie ümber toimub. Pensionifondid meil siin seadsid sihte – tulemuseks oli mis?

Mis puudutab töö jagamist juhitöödeks ja “mittejuhitöödeks”, siis siin olen ma ühel meelel nendega, kes arvavad, et see on 20. sajandi juhtimise kõige suuremaid ja funtamentaalsemaid vigu. See, et me näivalt räägime moodsatest pehmetest väärtustest nagu kaasamine, meeskonnatöö jmt, on kõigest puhas retoorika muutus. Seni, kuni räägime juhtidele mõeldud sihiseadmise rollist ja ülejäänud töötajad toimetavad oma ametijuhendi põhiselt, räägime me ju põhimõtteliselt täpselt samast, millest keegi Taylori nimeline.

Minu arvates on olemas paremad alternatiivid, kuidas organisatsioonid saaksid toimida.

Kui nüüd edasi mõelda, siis mulle tundub, et tegelikult oleks vaja esmalt aru saada, mida Marshall Goldsmith eesmärkide all silmas peab? Äkki see ongi visioon?

Kogu tollane jutt on siin: http://www.maripuu.eu/919/

Veigo, palun selgita, millisel moel tuleb selge sihi omamine kahjuks? Kui Sul on siht, siis on Sul suund, kuhu poole minna. Vastasel juhul on variante kolm: kas eksled, seisad paigal või lähed tagasi. Ma läheksin isegi mööda selget sihti juhul, kui see ei osutu ühel hetkel parimaks teeks. Sel juhul saab ju sihti muuta.

Valgustatud seltskonna ülesanne on valgussõõri haarata ka tume seltskond ning ärgitada neid kaasa mõtlema. Küsimus on kaasamises, mitte pimedas usus liidri õigsusesse.

Aga selles on Sul küll õigus, et vahel tuleb süsteemi parandada selle juhist alates. Ja kui juhti ei kaasa, siis üldjuhul muudatusest asja ei saa.

Teine nüanss on see, et sellisel viisil jagatakse töötajad paratamatult kaheks – valgustatud sihiteadjad ja siis see teine tume seltskond, kellel tarkust parasjagu nii palju, et juhi õpetuse järgi “produktiivset meeskonnatööd” vihtuda. Kuidas endal tunne oleks, kui sinna teise seltskonda juhtud sattuma?

Äkki on tarbetu ajakulumise põhiline põhjus hoopis pudeli kõige kitsamas osas?