Postitused

Virge meelega projektijuht

Projektide algatamise, planeerimise ja elluviimise tempo kasvab pidevalt. Sellega toimetulek eeldab virget ja rahulikku meelt.

Mindfulness ehk meelevirgus (Doris Kareva pakutud vaste 2008. aastal ilmunud intervjuus Kalev Keskkülale) leiab üha enam kõlapinda. Kümnekonna aasta eest peamiselt esoteerikute, psühholoogide ja loomeinimeste pärusmaale kuulunud sõna leiab üha enam rakendust ärimaailmas. Möödub harva nädal, kui meelevirgusest ei kirjutaks Harvard Business Review.

Maria Gonzalez defineerib meelevirget liidriks olemist (mindful leadership) kui “lihtsalt märkamist, kuidas asjad on”. Meie eeldused, emotsioonid ja poolteadlikud tähelepanelikud moonutavad oluliselt seda, kuidas tajume tegelikkust. Tulemuseks on kehvad otsused, mis juhivad projekte kraavi.

Kiron Bondale jagab virget meelt ihkavale projektijuhtile Project Timesis 9 soovitust.

  1. Ole kohal. Kui kohtud projekti sidusinimeste või meeskonnaga, siis pole mõtet sukeldada mineviku sügavustesse või kerkida kauge tuleviku kõrgustesse. Keskendu sellele, mida öeldakse, ning sellele, kes ja kuidas midagi räägib. Proovi mõni kord, mis juhtub, kui keskendud täieliku tähelepanuga rääkijale.
  2. Ole teadlik. Meelevirgus ei tähenda emotsioonide ja reaktsioonide eiramist või allasurumist. Küsimus on selles, et teadvustame emotsioone ja reaktsioone, kuid ei lase neil haarata võimu.
  3. Ole rahulik. Karlsson katuselt tavatses öelda: “Rahu, ainult rahu.” Märulipolitseile, tuletõrjujatele, eriüksuslastele ning teistele õpetatakse kriisiolukorras rahulikuks jäämist (vihje: hinga selleks mõned korrad sügavalt sisse-välja ning vaata end ja ümbritsevat olukorda hetkeks kõrvalt). Rahulikkus nakkab ja rahustab ümbritsevat olukorda ning aitab pealegi targemalt otsustada.
  4. Ole keskendunud. Projektides toimub kümneid, sadu ja tuhandeid asju korraga ning see võib tekitada tiimi liikmetes rööprähkelimise kihku. Julgustades inimesi isikliku eeskujuga keskenduma ühele asjale korraga tõuseb efektiivsus ja väheneb praak.
  5. Hoia selgust. Emotsioonid toovad tavaliselt kaasa ennustamatuid ja heitlikke otsuseid. Kui tead, kuhu on vaja välja jõuda ning milline on õige suund, siis see aitab langetada sihipärasemaid ja tulemuslikumaid otsuseid.
  6. Hoia meelerahu. Ameerika teoloog Reinhold Niebuhr tõi kasutusele nn meelerahu palve: “Issand, anna mulle meelekindlust leppida asjadega, mida ma muuta ei saa, julgust muuta asju, mida ma muuta saan, ja tarkust nende vahel alati vahet teha”. Iga projekt toob kaasa sündmusi, mida projektijuht ega tiim ei saa oluliselt mõjutada. Kuigi te ei saa sündmust mõjutada, saate reageerida neile adekvaatselt. Kui tiim mõistab, et projektijuht reageerib arukalt ka halbadele uudistele, siis see käitumine laieneb kogu meeskonnale.
  7. Ole positiivne jõud. Kui projekt on ajakavast maas või rahaliselt kehvas seisus, lahutab projektijuhti ja tiimi negatiivsusest kõigest juuksekarv. Kui tajud kehva olukorda, kuid ei lase sellel oma tuju rikkuda ning tervitad inimesi ikkagi naeratusega näol ja südames, siis see võib päästa projekti.
  8. Tunne kaasa. Kui oleme enda ja teiste vastu kriitilised ning näeme ainult seda, mis on kehvasti, siis see võib vähendada oluliselt meie võimet tulla toime stressiga ja suurendada kalduvust tarbetule süüdistamisele. Kui tunneme kaasa endale ja teistele ning oleme avatud, siis sellega me avame projektile avarama tuleviku.
  9. Ole laitmatu. See ei tähenda seda, et sul on alati õigus. Pean silmas seda, ole eeskuju – aus, siiras ja vahetu. Kui teed vea, siis võta selle eest vastutus ja õpi edasiseks.

PS: Kui tahad omandada projektijuhtimise algteadmisi või saada veel paremaks projektijuhiks, siis tule ja osale 3. ja 4. märtsil Tallinnas Kaasava projektijuhtimise meistriklassis.

7 võtet projektide ajahädaga võitlemiseks

Üle 90% projektidest jõuab tulemusteni kokkulepitust hiljem. Selleks, et lõpetada projekt õigel ajal, võib abi olla 7 allpool kirjeldatud võttest.

Kui veel eelmise sajandi lõpus öeldi, et projekt on eesmärgistatud tegevuste kogum, millel on algus ja lõpp, siis tänapäeval sõnastame projekti kui ajutise organisatsiooni, mis on loodud eesmärgiga saada valmis üks või rohkem toodet kokkulepitud ärikaasuse piires. Kui varem ütlesime, et projekt on tegevused, siis nüüd ütleme, et projekt on inimesed. Ja projektijuht on nende inimeste juht.

Alusta varem

Me jääme tavaliselt hiljaks sel põhjusel, et hakkasime liiga hilja minema. Projektidega on sama lugu. Kõige rohkem kaotatakse aega projekti alguses, sest projekti lõpuni on veel hoomamatult palju aega ning ebaselgus tuleviku suhtes aeglustab samuti tempot. Kui projektiga alustada varem ja võtta kohe hea hoog sisse, saab projekt varem valmis ning tudengisündroom jääb tulemata.

Kaasa varakult

Mida varem kaasata võtmeisikud projekti, seda parem ja kiirem saab tulemus. Esimeste tegevuste seas tasuks ühiselt visandada projekti lõpptulemus, hetkeseis ning hetkeseisust lõpptulemuseni jõudmiseks vajalikud vahetulemused. Kui nüüd hajutada vahetulemused projekti etappide vahel ja leppida kokku, kes võtmeisikutest vastutab iga vahetulemuse saavutamise eest, ning planeerida esimese etapi vahetulemuste saavutamiseks vajalikud tegevused, on üsna hea projektiplaani visand valmis.

Projekti edule aitab kaasa seegi, kui võtmeisikutega kokku leppida, milline on selle projekti prioriteet teiste projektide ja protsessidega võrreldes ning kui palju keegi võtmeisikutest sellesse projekti panustab. Üks sagedamini esinevaid vigu on see, et projekti ajaressursi kavandamisel arvestatakse sellega, et kõik osalejad tegelevad ainult selle projektiga – päriselus saavad nad pühendada projektile võib-olla ühe päeva nädalas.

Selleks, et muuta projekti visand veelgi kindlamaks, tasub kaardistada projekti ees ootavad riskid, hinnata nende mõju ja tõenäosust ning kõrge mõju ja tõenäosusega riskidele leida nende juhtimise meetmed.

Planeeri etapiti

Täpsem plaan tasub teha etappide kaupa, sest inimene on kehv ennustaja. Enne iga etapi lõppu on hea vaadata läbi järgmise etapi vahetulemused ning nende saavutamiseks vajalikud tegevused koos vastutajatega nagu ka järgmise etapi olulisemad riskid ja nende juhtimine.

Aja planeerimisel ei maksa unustada Parkinsoni seadust, mille kohaselt kõik tegevused täidavad nendeks ette nähtud aja. Päriselus kipuvad need tegevused ette nähtud aega isegi ületama. Ajaraami ületamine tuleneb tavaliselt sellest, et inimene on kavandamisel parandamatu optimist ning tavaliselt ülehindab nii enda kui ka oma meeskonna võimeid. Sellest aitab üle saada see, kui meeskonna liikmed hindavad ühiselt igaks tegevuseks kuluvat pingutust.

Hindamise viise on mitu, toon näitena planeerimispokkeri. Selle puhul jagatakse igale tiimi liikmele vale-Fibonacci jada arvudega kaardid: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20 ja 40. Tiimi juht küsib meeskonnalt hinnangut, kui suurt pingutust nõuab iga konkreetse tulemuseni jõudmine ning osalejad annavad oma hinnangust märku vastava kaardi tõstmisega. Kui mõni tiimi liige pakub silmnähtavalt vähem või rohkem kui teised, siis ta põhjendab oma hinnangut ning toimub uus hääletus.

Ole eeskuju

Briti krimikirjanik Catherine Aird kirjutas, et meil on kaks võimalust, kas olla hea eeskuju või kohutav hoiatus. Hea projektijuht on eeskuju.

See on keeruline, sest projektijuht on nii sise- kui ka väliskonflikti küüsis: ühelt poolt peab ta olema suurepärane eestvedaja ja teiselt poolt hea administraator ning ühelt poolt survestavad teda tippjuhid ja teiselt poolt projektis osalevate tiimide juhid. Kui suudad need vastuolud eeskujulikult lahendada, on projekti edu tagatud.

Motiveeri inimesi

Daniel Pink kirjutab, et inimesi motiveerib kolm asja.

Esimene: ühine ja selge eesmärk, millest lähtuda tegutsemisel.

Teine: autonoomia tegutsemisel – kui projektis osalejal on selge, kuhu ta peab välja jõudma, kuid tulemuseni jõudmisel on tal selgelt kokku lepitud piirides vabad käed, tegutseb ta usinamalt, loovamalt ja tulemuslikumalt.

Kolmas: kui tegevus aitab suurendada projektis osaleja meisterlikkust ning oma oskusi ja teadmisi pidevalt täiendada, on motivatsioon suurem.

Hea projektijuht hoolitseb selle eest, et need kolm soovitust saaksid iga meeskonna liikme puhul täidetud.

Delegeeri oskuslikult

Inimesed tahavad delegeerimisel teada seda, miks tegevus on vajalik, kuidas see sobitub suuremasse pilti, milline on soovitav lõpptulemus, millal peab asi valmis olema ning millised on tegutsemiseks vajalikud ressursid, mida ta saab kasutada. Kui need on paigas, saab tulemus parem.

Pühendu iga päev

Kui käsil on oluline projekt, siis juba projekti alguses broneeri oma kalendris selle projektiga tegelemiseks iga päev aega. Kui pooleli on mitu projekti, siis kasuta võimalusel nn ajasahtleid: näiteks teisipäeva ja neljapäeva hommikupoolikuti tegeled eelkõige ühe projekti tegevustega, kolmapäeva ja reede hommikupoolikuti teise projekti omadega ning ülejäänud aegadel teed teisi olulisi asju.

Iga päev võta päeva lõpus 5–10 minutit, et möödunud päeva saavutused üle vaadata ja kavandada järgmine päev, ning korra nädalas pool tundi, et vaadata tagasi möödunud nädalale ja paika panna järgmise nädala kondikava. Ülevaatuse käigus on hea kirjutada ka projekti päevikut, milles lühilausetega kirjas olulisemad saavutused, väljakutsed ja nende lahendused.

Selge siht ja sinkavonka tee

“Mina oskan oma asjadega tegelikult toime tulla küll,” ütlevad inimesed sageli mu koolitustel, “kui ainult nemad mulle sisse ei sõidaks!”

Sama selgub osalejate küsitlustest, mida teeme peaaegu enne iga koolitust: üldjuhul on levinuim probleem see, et teised (nii inimesed kui ka nende põhjustatud sündmused) sõidavad meile sisse ega lase keskenduda.

Kui probleemi süveneda, avastame, et põhjus asub mujal. Päeva lõputult hakkivad ootamatusi põhjustab peamiselt kolm asjaolu: ühine siht on segane, prioriteedid läbi rääkimata ning omavahel pole klaari kokkulepet selle kohta, kui kiiresti peaksime mingil puhul reageerima.

Selge siht

Mõtle hetkeks oma meeskonna peale. Kas tead täpselt, millises suunas liigute? Aga kogu ettevõte? Milline on teie suund ning kuidas on sinu suund seotud ettevõtte omaga?

Kui tiimi liikmed rebivad protsessi igaüks aeg-ajalt veidi omas suunas, on tulemuseks sinkavonkaline teekond sihi suunas, kuid kohale jõudmiseks kulub väga palju aega ning energiat. Ühiselt sihti seades ning koos selle suunas liikudes jõuab tulemuseni kiiremini ning mõnusamalt.

Loomulikult tuleb ette ootamatusi, kuid kui meil on ühine siht silme ees, siis tuleme nendega sujuvamalt toime. Me sõidame sinna, kuhu vaatame.

Selged prioriteedid

Enamus meist suudab oma väikeses maailmas üsna kiiresti paika panna, mis on tähtis ja mis vähem oluline. Aga kuidas on lugu meeskonnas?

Olen mitu korda kogenud seda, et kui meeskond vaidleb läbi ja lepib kokku, millised on kolm kõige olulisemat prioriteeti ning millises järjestuses need paiknevad, siis suureneb tiimi tulemuslikkus oluliselt, sest kõrvalistest asjadest on lihtsam loobuda.

Üks konks peitub siin veel. Tõe kriteerium on praktika, leidis Karl Marx. Kui siht ja prioriteedid on kirjas vaid paberil, aga päriselus me neid ei järgi, siis pole neist peaaegu mingit kasu. Vähemalt alguses tasub endalt ja oma tiimilt igal õhtul küsida: kas täna liikusime edasi valitud suunas kindlalt ning mida teeme homme paremini, et veel paremini tegutseda.

Selge kokkulepe

Kui võtta koos tunnike ja arutada läbi, kui kiiresti suhtleme mingis kanalis ning kuidas saame parimal moel sõeluda välja olulised ootamatused ebaolulistest ning panna sellest lähtuvalt 3-4 põhimõtet kirja, siis nende igapäevane järgimine parandab suhteid ning aitab kiiremini edasi liikuda.

Kui tiim suudab paika panna oma igapäevase ja -nädalase ühise hingamise rütmi, suureneb efektiivsus oluliselt. Sellega on sama lugu nagu sportimise või mediteerimisega: kui hingamine on paigas, jõuad kaugemale.

Mis juhtuks siis, kui kogu tiimil oleks silme ees nii ühine siht, ühised prioriteedid kui ka ühised põhimõtted ning need oleksid pidevalt ajakajalised? Proovige järgi ja saate teada.

Mehed on Marsilt ja naised Veenuselt

Loome kõige paremini teostatavaid plaane siis, kui rakendame oskuslikult tööle endasse peidetud äärmused: nii ohjeldamatu looja ja väsimatu edasitormaja kui ka skeptilise pidurdaja ja paadunud pessimisti.

Oot, aga mis on sellel kõige pistmist artikli pealkirjaga? Kohe selgitan.

“Kuule, kirjuta: “Range arvestus ja kaine distsipliin”? Äh? Nigu see Propa lugu, tead ju küll!” pröökas mu Loov Mina.

“Lolliks oled läinud, see on… Lihtsalt labane!” vastas mu Pidurdav Mina.

“Aga äkki siis toktor Jekyll ja mister Haig? Ui, ma tahaksin olla mister Mis-Iganes-Ta-Nimi-Nüüd oligi! Ja toktor ka! Mõlemad ja kohe!!!”

“Rahune nüüd maha! Peale selle oli see mister Hyde, lollakas, ja doktor kirjutatakse nõrga D-ga nagu debiilik!” sõitles Pidurdav Mina.

“Aga… Ma tean!!! Mehed on Marsilt ja naised Veenuselt! Naised raudselt loevad ja mehed ka! Äh?” pakkus Loov Mina.

Pidurdav Mina andis alla: “No hea küll, pane siis pealegi see Marsi ja Veenuse pläma, eks ma klaarin pärast selle jama ära nagu alati.” Ning ta asus kirjutama juhtlõiku samal ajal kui Loov Mina nuias, et Pidurdav Mina kirjutaks ka seda, kuidas maailma sündis nii geniaalne pealkiri, mis “ei jäta kedagi külmaks” ja “haarab lugeja endasse jäägitult” (tsitaadid muutmata).

Kasuta erinevaid poolusi

Vajame planeerimise ja tegutsemise erinevates etappides mõlemaid tegelaskujusid, nii tormakat loojat kui ka kriitilist pessimisti. Kui soovime olla väga head projektijuhid või tegevuste korraldajad, siis on mõistlik kasutada oma aju nii suures mahus kui vähegi võimalik.

See ongi põhjus, miks tegevuste visandamise käigus me nii joonistame kui ka sõnastame eesmärki (pikemalt loe sellest eelmisest kolumnist).

Ja kui plaan on loodud, on nutikas end ja oma meeskonda veidi pidurdada, et me juba esimesse kurvi liiga kiiresti siseneks ega sellest välja põrutaks. Siin tuleb appi üsna lihtsakoeline riskianalüüs

Leia kõige olulisemad ohud

Projekti riske analüüsime tavaliselt kolmes järgus.

Esimese sammuna paneme kirja nii palju riske kui vähegi meenub, aga me ei mõtle sellele, mida teha siis, kui mõni risk peaks ilmnema.

Teise sammuna arvutab välja riskiteguri. Põhjus on lihtne: kui meile anda käsk leida riske, siis oleme tublid ja leiame neid – isegi seal, kus tegelikult riskid puuduvad. Riskiteguri arvutamine aitab meil tuvastada need riskid, mis väärivad ka tegelikult tähelepanu.

Riskide hindamise metoodikaid on kümneid. Tutvustan neist üht, mis on üsna lihtne. Selle puhul võtad risk riski haaval need ette ning hindad iga riski puhul nelja asja: riski ilmnemise tõenäosust, selle mõju lõpptulemusele, riski ilmnemise avalikkust ning riskijuhtimise meetmete olemasolu.

Riski ilmnemise tõenäosust hindame viiepalliskallal (näiteks 1 punkt – tõenäosus alla 5%, 2 punkti – 5-10%, 3 punkti – 10-25%, 4 punkti – 25-50 % ning 5 punkti – üle 50% tõenäosus).

Riski mõju lõpptulemusele hindame samuti viiepalliskaalal – 1 kui mõju on olematu ning 5 kui mõju on hävitav. Hinde 2-4 saab mõju siis, kui see on olemas ja mõjutab lõpptulemust, ent ei hävita seda.

Riski ilmnemise avalikkuse all mõistan seda, kuidas ja millal saame teada riski olemasolust. Seda hindame kolmepalliskaalal: 1 – saame varakult aimu sellest, et tulevikus ilmnevad riski mõjud; 2 – riski tagajärjed ilmnevad veidi aega ette hoiatades; 3 – riski tagajärjed ilmnevad täiesti ootamatult.

Riskijuhtimise meetme olemasolu hindame samuti kolmepalliskaalal: 1 – teame täpselt, mida teha riski avaldumisel; 2 – saame riski avaldumisel kasutada oma varasemaid või kellegi teise sarnase olukorraga toimetuleku kogemusi; 3 – meil pole õrna aimugi, mida riski avaldumisel teha.

Neid nelja numbrit omavahel korrutades leiame iga riski puhul riskiteguri. Mida suurem on riskitegur, seda olulisem on risk. Nüüd võtame 3-5 kõige olulisemat riski ning mõtleme, mida nende ilmnemisel teha just selle hinde vähendamiseks, mis sai kõige rohkem punkte. Nii lihtne see ongi.

“Kuule, aitab nüüd teooriast küll, teeme ikka reklaami ka, sest jube hea koolitus tuleb!” pröökab igavlev Loov Mina. “Mis sa niisama targutad???”

See kord jääb Pidurdav Mina lõpuks nõusse ja lisab tagasihoidlikult: “Tule väga heale kaasava projektijuhtimise koolitusele 23.-24. jaanuaril Tallinnas, kus saad enda sees mõlemat poolt proovida projektijuhtimise teadmiste hankimisel.” Lisainfot koolituse kohta leiad www.selgepilt.ee/kaasav-projektijuhtimine ning registreerumiseks on jäänud veel mõned loetud päevad.

Kaasav projektijuhtimine aitab sujuvamalt jõuda parema tulemuseni

Sa oled oma projektiga üksi nagu polaaruurija keset inimtühja jäävälja. Tähtaeg läheneb üha kiiremini ja raha projekti eelarves on sulanud sama kiiresti nagu esimene lumi. Meeskond näitab üha enam närvilisuse märke ja konfliktid sagenevad. Tundub, et see projekt ei lõpe kunagi. Või kui lõpeb, siis sellisel viisil, millele ei taha praegu mõeldagi. Kui oled juhtinud kasvõi üht projekti, siis vist tead, millest räägin. Kuidas kirjeldatud olukorda vältida?

Projektijuhtimine ei pea olema nüri paberimajandusest tulvil jändamine ja jauramine – projekti kavandamine ja eestvedamine võib olla loov, põnev ja haarav tegevus. Seda eriti siis, kui kaasad projekti võtmeisikud selle kavandamisse juba projekti algfaasis.

Üks mu suurtest klientidest avastas oma projekte analüüsides, et 70% nurjunud ettevõtmiste põhjuseid peitus projekti kavandamise järgus, 20% põhjuseid planeerimises ning kõigest kümnendik projekti elluviimise vigades. Seepärast on oluline ühiselt pingutada juba projekti algatamisel, et selle lõpus võiduka tiimina oluliste asjade elluviimist tähistada.

Planeeri loomulikult

Alles viimasel kümne aasta jooksul on hakanud levima projektijuhtimise mudelid, mis arvestavad meie mõtlemise loomuliku käiguga. Planeerimine pole ju meile võõras tegevus, kuid teiselt poolt pole mõtet kängitseda seda karmidesse teoreetilistesse mudelitesse, mille päriseluga klappima panek kujuneb omaette vaevanõudvaks projektiks. Tutvustan üht tõhusat viisi lihtsamate projektide planeerimiseks ning keerulisemate kavandamiseks nende algatusjärgus.

Tavaliselt oleme esimese sammuna sõnastanud projekti võtmeisikutest tuumikuga, miks konkreetset projekti on vaja – mida see projekt annab maailmale, kasusaajatele ja ka meile endile. See loob koosmeele ning aitab tulevikus konflikte vähendada.

Järgmisena lepime kokku 3-7 põhimõttes või mängureeglis, mis kehtivad kogu projekti jooksul. Siis on kõigil osalejatel selge, milliste reeglite järgi eesootavas mängus käitume. Tulemuseks on taas erimeelsuste vähenemine projekti edasises käigus.

Kolmanda sammuna visualiseerime projekti metsikult eduka tulemuse. Joonistame koos, kuidas näeb välja olukord projekti lõpus, ning siis sõnastame oodatava tulemuse. Seda pilti ja sõnastust on hea hoida kogu projekti vältel meeskonna silme ees, et mõistaksime, milline on meie ühine siht.

Mõttekaart tuleb appi

Neljanda sammuna koostame projekti olulisemate tegevuste mõttekaardi. Sageli oleme selleks kasutanud vaba tarkvara Freemind. Freemindi eestikeelse lühijuhendi leiad aadressilt http://tinyurl.com/freemind-juhend. Kogu ajurünnaku vältel kuvame mõttekaardi seinale ja muudame seda kõigi osalejate nähes.

Esmalt paneme ajurünnaku käigus kirja, milliseid tegevusi on laias laastus vaja tulemuseni jõudmiseks. Iga tegevuse sisestame mõttekaardi haruna.

Nüüd järjestame tegevused nende toimumise järjekorda (mõttekaarti loetakse üldjuhul kella 12 koha pealt kellaosuti liikumise suunas). Vajadusel tõstame alamtegevused vastava peategevuse alamharuks.

Pärast tegevuste järjestamist hakkame liikuma alates hiliseimast tegevusest ning lisame igale harule juurde tähtaja, mõnel puhul ka selle haru tegevuste alguse aja.

Lõpuks lisame iga peaharu juurde inimese nime, kes vastutab selles harus kirjeldatud alamprojekti eest alates selle kirjelduse täiendamisest iga üksiku tegevuse tasemeni kuni nende tegevuste elluviimise juhtimise eest.

Viimase sammuna leiame projekti riskikohad, leiame neist olulisemad ja mõtleme ühiselt, kuidas nendega toime tulla. Aga sellest lähemalt juba järgmisel korral.

Tule õppima ja harjutama

Kui tahad kirjeldatud mudelit päriselus õppida ja harjutada, siis lähiajal on selleks kaks võimalust.

Mängime ülalkirjeldatud mudeli läbi 27. veebruaril toimuval Äripäeva korraldataval inspiratsioonikonverentsil “Kuidas suvepäevadest korraldada suve meeldejäävaim sündmus?” Selle tunnisel lõpusessioonil kavandame ühiselt projektide loomuliku planeerimise mudeli abil suvepäevade projekti ning visandame suvepäevade ettevalmistuse mõttekaardi. Iga sessioonil osaleja saab selle mõttekaardi konverentsilt kaasa, et seda hiljem oma vajadustele vastavaks kohandada ning seda kasutada tipptasemel suvepäevade korraldamisel. Konverentsi kohta vaata lisainfot Sekretar.ee veebist.

Kui tahad õppida ja harjutada põhjalikumalt, siis tule osalema juba minu kaasava projektijuhtimise meistriklassi, mis toimub 23.-24. jaanuaril Tallinnas. Kaasava projektijuhtimise meistriklassis õpid, kuidas alustada ja juhtida ettevõtte/organisatsiooni jaoks olulisi projekte täie teadmise ja enesekindlusega, et suudad neid tähtajaks ja eelarve piires viia tulemuslikult lõpuni hoolimata ootamatustest. Iga osaleja tuleb soovi korral koolitusele mõne hiljuti alanud või lähiajal algava projekti või suurema tegevuse ideega, et see ühiselt meistriklassi käigus kavandada ja planeerida. Kui oma projekti pole, ei juhtu ka midagi, sest kasutame näitena mõnda projekti, mis läheb korda võimalikult mitmele osalejale (seega ka Sulle).

Meistriklassi kohta loe lisa www.selgepilt.ee/kaasav-projektijuhtimine.

7 saladust, kuidas koosolekuid tõhusamaks muuta

Koosolekutega juhtub ikka teinekord nii, et üksteisest on mööda räägitud, üksteist valesti mõistetud ning sel juhul ei kanna koosolek oma eesmärki. Rääkisin intervjuus Sekretar.eele, kuidas koosolekuid tõhusamaks muuta.

Sa avaldad 4.detsembril bürootöö teemalisel konverentsil 7 saladust, kuidas koosolekuid tõhusamaks muuta. Avalda palun üks nendest saladustest, et mis on see, mis muudab ühe koosoleku tõhusaks?

Hoia koosoleku parim võimalik tulemus enda ja osalejate silme ees ning meeltes koosoleku ettevalmistamise käigus ja kogu koosoleku vältel.

Milline on Su praktika tööelust, miks koosolekud ei kanna tihti oma eesmärki?

Kõige olulisem on see, et koosoleku korraldaja ega osalejad ei mõtle enda jaoks läbi, mida nad tegelikult koosolekult tahavad. Ja kui eesmärk on hägune, siis on imelihtne sukelduda kõrvaliste teemade sügavustesse.

Millest tekib see, et saadakse üksteisest valesti aru ja kuidas seda ära hoida?

Põhjus on peidus peamiselt meie kõrvade vahel: tajume ja mõistame asju erineval moel. Erineva arusaama vältimiseks on hea sõnastada see võimalusel koosmeeles ning näidata otsust ka seinale. Kasutame ise üsna tihti seda nõksu, et protokollime otsused ja seisukohad avalikult, projektoriga ühendatud arvuti abil. Sel juhul saab mittenõustuja või teisiti mõistja kohe märku anda, et asi pole päris nii nagu tema arvab olevat.

Kas koosolekutel võiks kasutada nö „äratajaid”, et inimesed keskenduks paremini, et oldaks erksamad?

Kui koosolekul on vaja kasutada “äratajat”, siis on mul sügav kahtlus selles, kas teema on ajakajaline ja kohalviibijad need, kes tegelikult peaksid koosolekul osalema. Kui alustada nõupidamist energiliselt, konkreetselt ja uudishimu tekitavalt ning hoolitseda selle eest, et sõna saavad kõik, kel midagi öelda, siis puudub “ärataja” järgi vajadus. Oluline on see, et leiame koosolekul üles konflikti tekitavad teemad ja aitame neil konfliktidel loomulikult esile tõusta ning jõuda lahendusteni. Koosolek on koht, kus saame arutada ja vaielda olulised teemad selgeks, et pärast seda oleks hea, kindel ja rahulik olla.

Millele peaks tähelepanu pöörama see inimene, kes koosolekut juhib?

Eelkõige teistele inimestele ja sellele, kuidas nad saavad soovitud tulemuseni jõuda.

Räägime ka Sinu koolitajateest. Kuidas ja millal sai Sinust koolitaja ning mida Sa tegid enne koolitaja ametit?

Hakkasin koolitajaks umbes viis aastat tagasi.
Mulle meenub lugu mehest, kes viib õhupallid mänguasjapoodi tagasi. Müüja küsib, et miks mees tahab õhupallide eest raha tagasi saada. Mees vastab: “Need ei tööta enam.” Müüja uurib, et mis mõttes ei tööta, et kas ei pea õhku, lähevad katki või mees lihtsalt ei jaksa neid täis puhuda. “Ei-ei, need lihtsalt ei tööta enam, need ei valmista mulle enam rõõmu!” vastab mees.
Minuga oli sama lugu. Olin ajakirjanik, keskastme juht ja projektijuht erinevates ajalehtedes ja nende veebiväljaannetes ning töö ei pakkunud enam lusti. Samal ajal tegelesin pidevalt oma efektiivsuse suurendamisega, et töökoormaga toime tulla. Ühel hetkel avastasin, et osa inimesi küsib minu käest nõu. Ja siis tuli mõte hakata hoopis koolitajaks ja aidata ka teistel vähema ajaga rohkem olulisi asju ära teha. Olen siiani siiralt tänulik inimesele, kes otsustas osta mu esimese koolituse ning kõigile, kes sel koolitusel osalesid.
Siiani meeldivad need õhupallid mulle väga. Ja toimivad ka 🙂

Sa oled tuntud oma headuses ajajuhtimise teemadel. Anna üks hea soovitus neile, kellel on homme hommikul ees ootamas väga töine päev ja ei tea, millest alustada?

Aitäh tunnustuse eest! Soovitus on lihtne: mõtle, millised on viis olulist asja, mida oled õhtuks ära teinud; ja hakka neist esimest kohe tegema. Kasvõi natuke.

Juhiabi töö on selline, kus on palju nö häirijaid ja segajaid. Mis on Sinu soovitus juhiabile, kuidas häirijatega toime tulla ja samas kõik etteantud kohustused ja tööd tehtud saaksid?

Olen koolitanud 50-100 juhiabi, assistenti ja sekretäri. Neil on kolm head nõksu. Esimene: võta endale korra päevas pool tundi, et teha tööd mujal, kui oma töölaua taga – selle ajaga jõuab väga palju tehtud. Teine: kui oled laua taga ja keegi või miski häirib Su pooleli tööd, siis on kaks varianti: kas kirjuta märksõna pooleli jäänud töö kohta kleepepaberile ja kleebi see monitorile või lisa sekkuv tegevus A4 lehele lauale, et otsustada pärast pooleli oleva töö lõpetamist, mida järgmisena teha. Kolmas: võta õhtul 5 minutit, et vaadata päevale tagasi ja leida, mis oli sel päeval parim asi, mis juhtus – seejärel otsusta, milline on homne kõige olulisem asi, mille ära teed, et homme õhtul oleks sama mõnus tunne.

Kuidas koosolekuid eesmärgistada, juhtida ja oodatud tulemusi saavutada,  sellest kõigest räägin konverentsil BÜROOPRAKTIK 2012, mis toimub 4.-5. detsembril Sokos Hotel Viru konverentsikeskuses.

Juba reedel: Tartus kaasava projektijuhtimise meistriklass

Korraldame koostöös Tartu Rahvaülikooliga  Tartus märtsis projektijuhtimise meistriklassi, millesse on veel mõni vaba koht.

Projektijuhtimise meistriklass on hea koht, kus mõni suurem tegevus või projekt enda või kogu meeskonna jaoks läbi mõelda. Selle koolituse jooksul võtad ühe oma kavandatava idee või peatselt algava või äsja alanud suurema tegemise ning mõtled minu ja teiste koolitusel osalejate abil läbi,

  • kuhu täpselt tahad selle projektiga välja jõuda ja miks seda on vaja,
  • kuidas parimal viisil selle tulemuseni jõuda,
  • kuidas võimalikult hästi teele kerkivate takistustega toime tulla ning neid eesmärgi huvides parimal moel ära kasutada,
  • kuidas kaasata teisi inimesi oma projekti ning aidata teil ühise tiimina edasi liikuda ning
  • kuidas lõpuks projekt kokku võtta.
Kaasava projektijuhtimise meistriklass toimub 23. ja 30. märtsil kell 10-17. Meistriklassis osalemine maksab 156 eurot ning registreeruda saad siin.

Kolm head mõttetalgute abivahendit

Kasutasin hiljuti mõttetalgute modereerimisel kolme suurepärast metoodikat, mille abil leida ja hoida keskustelu fookust ning pakkuda inimestele võimalust jõuda konkreetsete kokkulepeteni.

Ettevalmistus

Osalejad istuvad võimalusel ringis ning igaüks neist ütleb, kes ta on ning mis on teda sündmusele toonud või millised on tema ootused.

KJ tehnika

Looja Jiro Kawakita järgi nime saanud KJ tehnika abil saab mõnekümne minutiga jõuda kiiresti konsensuseni kas mõne probleemi lahendamisel või olulisemate arutamist vajavate teemade väljaselgitamisel.

KJ tehnika kasutamiseks vajad hulka kleepribaga märkmepabereid ning pinda, kuhu neid kleepida (sein, aken, laud, põrand vms). Tehnika ise koosneb seitsmest sammust:

1. Sõnasta probleem või esita avatud küsimus. Hästi lahendatud probleemi eelduseks on täpne küsimus, millele on laialivalguvalt keeruline vastata. Mõttetalgutel kasutasime küsimust: “Milliseid teemasid soovid arutada?”.

2. Iga osaleja kirjutab oma vastused küsimusele või probleemi lahendused märkmepaberitele – üks vastus lehele. Omavaheline keskustelu puudub.

3. Iga osaleja kleebib märkmepaberid oma lahendustega seinale. Pärast seda tutvub igaüks teiste osalejate ideedega.

4. Osalejad rühmitavad sarnased ideed “pilvedesse”, mille vahele võiks jääda vähemalt pool meetrit. Vajadusel võib erinevaid rühmi ühendada või jagada kaheks.

5. Osalejad annavad igale pilvele nime ning kirjutavad selle kleepepaberile pilve kohal. Ühel pilvel võib olla ka mitu nime.

6. Leiame hääletusega populaarseimad ideed. Igal osalejal on kokku 6 häält. Ta annab oma lemmikpilvele 3 häält, tähtsuselt või muult kaalult järgmisele 2 ning kolmandale 1 hääle. Hääled märgib ta pilve juures olevale veidi suuremale märkmelehele kas ristide või numbriga. Kui kõik on hääletanud, siis arvutame kokku iga pilve punktisumma.

7. Arutame populaarsemaid lahendusi. Alles nüüd on lubatud omavaheline sisuline keskustelu. Arutame läbi, kas mõni oluline teema sai hääletuse käigus väga vähe hääli ning jäi kõrvale. Kui see on nii, siis kas seda teemat saab ühendada mõne teise teemaga. Kui ühendamine on võimalik, siis liidame nende kahe pilve hääled. Lõpptulemusena valime välja kuni viis olulisemat lahendust või teemat, mis on saanud teistest oluliselt rohkem hääli. Kõrvale jäänud teemad paneme kirja ning talletame edasiseks aruteluks, kui see peaks vajalikuks osutuma.

Sellise käitumisviisiga väldime arutelu takerdumist marginaalsetele teemadele või neile teemadele, mille sisuliseks arutamiseks me pole valmis.

Mõttetalgutel kasutasime seda tehnikat mõttetalgute esialgsete teemade välja selgitamiseks enne arutelu algust.

Avatud ruum

Seejärel oleme kasutanud avatud ruumi metoodikat. Varem on ette valmistatud iga arutelu “pesa”, milles on “teadetetahvel” – näiteks paberitahvel ja vildikad. Oluline on see, et hiljem igas keskustelus osalejad teeksid sellele või rühmas avalikus kasutuses olevasse arvutisse märkusi, mille abil edasised osalejad saavad arutelu jätkata ning mille põhjal saab lõpus kokkuvõtte teha.

Nüüd kuulutame välja teemad ja palume igaühel liituda rühmaga, mille teema pakub talle kõige rohkem huvi. Samuti tutvustame avatud ruumi 5 (õige veidi modifitseeritud) põhireeglit:

1. Õiges kohas on õiged inimesed.

2. Juhtuvad õiged asjad.

3. Kui algab, siis on õige aeg.

4. Kui see on läbi, siis see on läbi.

5. Kahe jala reegel: kui sa leiad, et arutatav teema ei paku sulle enam midagi või pole sul arutelule enam midagi lisada, siis leia mõni teine seltskond, mille arutelu on põnevam.

Kokkuvõte

Sel korral kasutasime kaht erinevat kokkuvõtte viisi.

Vahekokkuvõttena palusime igas ringis osaleval meeskonnal joonistada selle hetkeni käsitletud arutelu teemad. Kui igal tiimil on sellised “slaidid” valmis, siis kogume inimesed ühte rühma ning iga slaidi autorid esitlevad oma slaidi. Kui soovite lisada mängulisemat momenti, siis võib hakatuseks paluda rühmas mitteosalenud inimestel ära arvata, millest jutt käis, ning pärast nende oletuste kuulamist anda ülevaade sellest, mis tegelikult juhtus ning mida tegelikult rühm oma joonistusega mõtles.

Arutelu lõpus palusime osalejatel panna igas rühmas kirja, mida oleks tulevikus vaja ära teha, et arutelul kerkinud teemad ka päriselus saaks tehtud. Selle tulemusena valmis igas rühmas edasiste tegevuste loetelu, millest mõne puhul on lisatud ka tegija ja võib-olla isegi kuupäev. Ka need kokkuvõtted vaatame arutelu lõpus ühiselt üle, et kõik osalejad oleksid teemadega kursis.

Kulgev meeskond

Huvitav, kas pühendunult kulgev meeskond on võimalik? Mil moel võiks eesmärkide ja range tegevuskavata tiim jõuda kvaliteedistandarditel ja mõõdikutel ratsutavas maailmas teistest kaugemale?

Kas ta üldse jõuaks kaugemale? Sügavamale võib-olla küll. Ning töömõnu oleks igal juhul parem. Nagu ka pühendumine, sest survet on vähem ja naudingut rohkem.

Kus leiaksime sarnaseid meeskondi, mis nii käituvad? Esimesena meenub mulle muusika. Jättes pop- ja taustamuusikatooted kõrvale, on suurem osa muusikute kooslusi väljas loominguvabaduse ja parema tulemuse, mitte standarditele vastavuse eest. Ka loometööstuses võime näha sama. Miks siis näeme äris kulgevaid ettevõtteid nii vähe?

Põhjus on tõenäoliselt usalduse puudumises. Oleme harjunud nõudma tooteid ja teenuseid kindlaks ajaks, kuigi sageli ei oska isegi öelda, miks on tähtaeg just nimelt see, mitte teine või kolmas.

Tähtaeg aitab tõmmata piiri loomisprotsessi ja selle vahele, kui võime öelda, et mingi asi on “valmis”. Meis pesitseb hirm, et tähtaja puudumisel jäämegi lihvima, viimistlema ja nokitsema pisiasjade kallal. Teisest küljest, tähtaega võib ju asendada lihtsalt meeskondlik kokkulepe – peaksime enne kokku leppima, milline näeb toode, teenus või mõni protsess välja, kui see on “valmis”. Kas seegi on vajalik?

Ühine kulgev tegutsemine eeldab mitut asja, mis pole eesmärgistatud tegutsemisel nii olulised. Eesmärgistatud tegutsemine pole inimeste suhtes nii nõudlik kui kulgemine.

Esimene: kõigil tiimi liikmetel on selge arusaam sellest, miks ja mida kavatseme koos teha, milline on meie suund. Samuti puudub meis hirm selle ees, mis saab siis, kui keegi peaks otsustama me rühmast lahkuda, et oma teed minna. Ega seda saa vältida ka eesmärgistatud tegutsemise puhul.

Teine: meil on kokku lepitud igaühe roll ja vastutusala – igaüks meist on omas valdkonnas pädev ning me usaldame tema otsuseid. Samas söandab tiimi iga liige teistelt kahtluste ja kõhkluste korral abi ja nõu küsida. Siin on suur vahe ühise vastutuse ja tiimikaaslaste tegevuste vastu ükskõiksuse vahel.

Kolmas: me suhtleme omavahel. Saame kord päevas, iga paari päeva tagant või korra nädalas kokku, et koos tunda, kus oleme ja kuidas edasi läheme. Ettepoole lipanud liikmed annavad teada, mis meid ees ootab, ning ootame järgi neid, kelle samm pole sama kiire kui teistel. Kui nad lõpuks kohale jõuavad, siis saame meiegi osa nende põhjalikkuse viljadest.

Neljas ja kõige olulisem: meie meeskonna iga liige on motiveeritud. Teisisõnu, iga liige tunneb teekonnast mõnu, tajub oma osa selles ning tunnetab oma tegude mõju kogu tiimi liikumisele. Me jagame tasu vastavalt panusele. Kuidas see võiks välja näha nii, et igaüks on rahul? Mul puudub hea lahendus, kuid meenub paar kollektiivset otsustamist kasutavat kollektiivi, mil tuleb see enam-vähem välja.

Miks ikkagi liigub kõik eesmärgistamise, planeerimise, mõõdikute ja standardiseerimise suunas nagu märkis üks mu blogi kommenteerijaid? Miks tahame üha enam mõõta, kontrollida ja tüürida?

Jah, nii jõuab rohkem. Jah, nii on tulemused ühtlasemad. Jah, sel moel on kontroll suurem. Aga kas need kõik asjad on inimese ja meeskonna vabaduse loovutamise hinda väärt?

Ühiselt kulgemine on keeruline, sest see eeldab usaldust enda, üksteise ja maailma vastu.

Mõistan, et tegemist on idealistliku uitmõttega aidata maailma luua üha enam kulgevaid inimkooslusi, mis panustavad võimalikult palju maailma parendamisse, kuid las see mõte olla ja kulgeda. Palun anna oma panus: paku kommentaarides välja ideid, mil moel saaks meeskond mõnusamalt ja vabamalt kulgeda, tehes samal ajal olulised asjad teoks. Siin, Facebookis ja Sekretar.ee-s kommenteerijate vahel loosin 1. veebruaril välja Peter Milleri raamatu “Tark parv“.

Hea treeningplaan

Kui sportlane tahab jõuda pjedestaalile, siis ta ise või tema treener kasutab treeningplaani. Samasugust plaani võib kasutada siis, kui soovid mõne väga olulise tööga edasi liikuda eduka lõpuni.

Kasutan juba pikemat aega nii mõnegi suurema projekti ohjamisel treeningplaani, mida uuemal ajal on moodne liigitada väleda projektijuhtimise töövahendite hulka.

Plaan ise on lihtne.

  1. Võtame ette kogu meeskonna treeningplaani ning lepime meeskonna tuumikuga kokku, milline on projekti tulemus käesoleva, järgmise ja ülejärgmise kuu lõpuks.
  2. Paneme meeskonna tuumikuga paika, milline on projekti tulemus käesoleva ja järgmise nädala lõpuks, et saavutaksime kuu eesmärgi.
  3. Iga meeskonna liige võtab ette oma treeningplaani ning kirjeldab lähtuvalt meeskonna treeningplaanis olevaist eesmärkidest oma isikliku tulemuse käesoleva, järgmise ja ülejärgmise kuu lõpuks.
  4. Meeskonna liige kirjeldab oma treeningplaanis selle, kui kaugele ta on jõudnud käesoleva ja järgmise nädala lõpuks, et saavutada edaspidi kuu eesmärk.
  5. Meeskonna liige paneb treeningplaani kirja käesoleva ja järgmise nädala igaks päevaks vähemalt ühe olulise tegevuse, mis viib teda nädala tulemusele lähemale.
  6. Korra nädalas vaatame meeskonnaga plaani üle, õpime möödunud nädalast, lihvime järgmise nädala plaani ja visandame ülejärgmise nädala plaani. Kui tegemist on kuu esimese aruteluga, õpime möödunud kuust, vajadusel muudame veidi järgmiseid kuueesmärke ja püstitame uue ülejärgmise kuu eesmärgi.
  7. Pärast meeskondlikku ülevaatust uuendab iga liige oma treeningplaani.

Treeningplaani Exceli lehe saad alla laadida siit ning PDF-vormingus lehe siit.