Ole Juht Ilma Ametinimetuseta

Kuidas saaksime olla Tõelised Liidrid, sõltumata sellest, millist tööd teeme? Mil viisil võiksime olla eeskujud, mitte hoiatused? Robin Sharma uusim raamat „The Leader Who Had No Title“ paneb selle üle mõtlema, ja mis veel olulisem, tegutsema.

Kes üldse on Juht Ilma Ametinimetuseta? Oleme ju harjunud, et tiitel või ametikoha nimetus lisab osa auhiilgusest: divisjoni peadirektor kõlab uhkemalt kui osakonnajuhataja. Pealegi eesliite „pea-„ lisamisel ametinimetusele muutub enesetunne palju mõnusamaks: peadirektor, peasekretär, peainsener, peakokk, peaõpetaja, peafinantsist…

Sharma meenutab meile, et see on tühine hiilgus, inimeste puhul on sisu vormist tähtsam. Millal viimati otsustasid inimese üle tema välimuse või sotsiaalse staatuse põhjal? Ja kas tol korral vaevusid uurima, kellega on tegelikult tegemist?

Ühel mu koolitustest rääkis üks osaleja loo oma ettevõtte koristajast, kes tegi oma tööd pühendumusega: igal hommikul kontor säras, kuid oma asjad leidsid töölaualt üles nagu oleksid sa ise need sellel korrastanud, koristaja paigutas need sulle ainuloomulikul viisil. Kord-paar nädalas küpsetas koristaja imemaitsvaid lihapirukaid ja pakkus neid kõigile. Kui kellelgi oli mure, siis ta arutas seda eelkõige koristajaga, kes kuulas hoolsalt ja vahetevahel küsis mõne asjatundliku küsimuse. See koristaja oli Tõeline Liider Ilma Ametinimetuseta, tema teod rääkisid tema eest ning ta sotsiaalne positsioon ettevõttes oli peadirektori omast kõrgem. Ta juhtis seda ettevõtet.

Aastaid tagasi töötasime koos ühe sekretäriga, kes tagantjärele mõeldes oli samuti Juht Ilma Ametinimetuseta. Vähe sellest, et ta tegi oma tööd laitmatult – ma pole kunagi kohtunud parema assistendiga. Ta otsustas, et iga tema päev on parem kui eelmine. Seetõttu ta säras igal hommikul üha enam ning nakatas oma positiivsusega nii ettevõtte töötajaid kui ka külalisi. Ta ei avaldanud oma arvamust eriti sageli, kuid neil puhkudel, kui tal oli mõni mõtte ettevõtte töö parandamise võimaluste kohta, andis ta sellest teada. Kõik juhid käisid tema käest esimesena uurimas, mida ta ühest või teisest uuendusest arvab. Kahtlustan, et tegelikult juhtis hoopis tema ettevõtet, kuigi see polnud tema siht. Ta lihtsalt tegi oma tööd siiralt ja suurepäraselt ning oli harukordselt meeldiv ja intelligentne inimene.

Ühe mu klientettevõtte juht on samuti Juht Ilma Ametinimetuseta. Kui ta on kontoris, on ta inimeste jaoks olemas – tema uks on igale töötajale valla. Muide, ta tunneb kõiki poolt tuhandet töötajat nimepidi! Tõsi küll, selleks, et vahepeal ka ise „päristööd“ teha, käib ta majast paariks tunniks väljas, et mõnes lähikonna kohviku nurgas veidi mõelda ja planeerida. Kui vähegi võimalik, räägib ta innustavalt ja emotsionaalselt laetud sõnadega. Ma pole kunagi kuulnud, et ta oleks tujust ära või kellelegi halvasti öelnud. See ei tähenda, et ta ei kritiseeriks – ta teeb seda vajadusel, kuid alati silmast silma ning lõpetades vestluse aruteluga, mida saaks tulevikus tulemuste parandamiseks teha. Nii nagu jutu alguses kirjeldatud koristaja, küsib ja kuulab temagi rohkem kui räägib. Isegi ettevõtte staažikaimad töötajad ei mäleta, et neil oleks olnud paremat juhti.

Kui tahad samuti olla Juht Ilma Ametinimetuseta, siis tee oma tööd oodatust paremini, suhtle inimestega ausalt ja siiralt, ole neile tänulik ja näita seda ka välja. Kuula rohkem kui räägid, ole sina ise, aita ja mõista inimesi ning anna endast kõik, et teised inimesed saaksid kasvada. Need on vaid mõned Ametinimetuseta Juhi omadused. Kui oleme Juhid Ilma Ametinimetuseta, siis saame rohkem olulisi asju tehtud ning sama juhtub ka me ümbruskonnas, sest kõik, mida puudutame, muutub paremaks.

Kuidas on lugu sinu ettevõtte koristajaga? Kas tead, mis ta nimi on? Ja kuidas tal läheb? Mida ta teeb väljaspool tööd?  Ning millal tänasid teda viimati suurepärase töö eest? Küsi temalt homme hommikul ja ütle talle suurepärase töö eest aitäh ning vaata, mis juhtub.

Aga juba täna võta kasvõi tund aega ning ole selle jooksul Juht Ilma Ametinimetuseta. Kui see tunne meeldib sulle, siis jätka Ametinimetuseta Juhtimist. Õhtul vaata päevale tagasi ning avasta, mida su uuenenud suhtumine sulle ja sind ümbritsevale maailmale andis

7 sammu ühise tegutsemiseni

Inimesed liiguvad ühiselt jõudsamalt edasi kui igaüks eraldi. Mida teha, et ületada individualismi tõkked ning teha koos kõige olulisem asi teoks?

Ametivend ja suurepärane DISCi koolitaja Indrek Rahi rääkis mõne kuu eest loo: ta koolitas üht keskmise suurusega Tallinna ettevõtet, koolitus toimus maal, ning 20 koolitusel osalejat saabusid Tallinnast kohale 19 autoga. Nii Indreku kui ka minu jaoks on see eestlaste koostöövõimetuse musternäide. Selleks, et olla näiliselt iseseisev, kulutad nii aega kui ka raha üksinda autos sõitmiseks! Võib-olla oli oma osa ka selles, et teistele tuli näidata, millise autoga keegi sõidab, aga võib-olla ka mitte.

Eestlane hoiab omaette – me juba oleme sellised. Vaata kasvõi eestlase elupaika, üldjuhul rida- või hajaküla. Majad asuvad üksteisest võimalikult kaugel ning alati, kui süütad toas tule, tõmbad ette kardina, et naaber ei näeks tuppa. Ainsaks erandiks on kalurikülad, milles majad tihedamalt koos ja ka inimeste omavaheline koostöö oluliselt parem. Kuid kalurid teevad koostööd olude sunnil, üksi on merel väga keeruline toime tulla.

Nüüd, pärast masu, on kalurite kombel ühine tegutsemine väga tähtis. Me ju tahame kehvad ajad võimalikult ruttu tasa teha ning edasi liikuda! Koos tuleme oluliselt paremini toime kui üksi – inimene on endiselt karjaloom, isegi siis, kui ta on eestlane.

Kuidas jõuda ühise tegutsemiseni?

1. Igaüks teeb seda, mida tahab ja oskab

Kuidas sa saad teada, mis paneb teist inimest liikuma? Ei mingil muul moel kui temalt küsides. Kuulsin lugu, mille kohaselt Virgini juht Richard Branson olla istunud kord baaris ning vestelnud ta naaberpukil tasapisi napsu võtnud mehega, kes äsja ühest töökohast ära tulnud ja järgmist tööd polnud veel hakanud otsima. Vestluse käigus selgus, et mehe silmaring oli harukordselt avar, mõttekäigud köitvad ning suhtlusviis innustav.

Branson olla temalt pärinud: „Kui te tahaksite minu juurde tööle tulla, siis millist tööd te sooviksite teha?“ Mees vastanud, et kõige põnevam oleks praegu tegeleda pikaajalise strateegilise finantsplaneerimisega.

„Aga kuidas võiks kõlada teie ametinimetus?“ Mees mõtles veidi ning lausus: „Strateegilise finantsplaneerimise osakonna, ei, hoopis divisjoni, juht, või veel parem: peadirektor.“

„Ja kui palju te palka sooviksite?“ jätkas Branson asjast üha enam huvitudes. Mees pidas pika pausi ning lausus: „Kui saaksin teha täpselt seda tööd, mida tahaksin, ning mu visiitkaardil ilutseks mainekas ametikoha nimetus – see on mulle oluline –, siis see rahaline pool polegi nii oluline. Eelmises kohas sain 60 000 dollarit aastas, no nüüd võiks 70 000 ära tulla. Või 75 000 – see oleks veel parem.“

Mida selle peale vastas Branson? „Tere tulemast meeskonda, strateegilise finantsplaneerimise divisjoni peadirektor!“ Väidetavalt töötavat see mees endiselt Virginis.

Teeme 6.-8. oktoobrini coach Raimo Ülavere, psühholoogiatreener Kristel Rannamehe ja ametivend Rahiga Stockholmi laeval poolesajale meeskonnale ühiselt oluliste asjade elluviimise koolituse „Uus kurss“. Selle koolituse meeskonna koostasime täpselt sama põhimõttega: iga koolitaja ja tugimeeskonna liige teeb täpselt neid töid, mis talle endale meeldib. Tulemuseks on kõrgeima motivatsiooniga tiim, milles kunagi olen osalenud. Ja selle tiimiga loome Eestis ainulaadse koolituse, millel inimesed suudavad teha oma kõige olulisema projekti või protsessi ühised plaanid, mida nad saavad ja tahavad edukalt ka ellu viia.

2. Miks on ühist projekti vaja?

Esmalt oleme omavahel projekti osalistega selgeks vaielnud, miks seda projekti on üldse vaja. Kui vaidleme omavahel selgeks, miks on seda konkreetset projekti vaja, siis jõuame lõpuks koosmeelele ning saavutame ühise sihi, mille suunas koos edasi liikuda.

Pealegi aitab selline lähenemine vältida üht olulist projektide elluviimise kitsaskohta: mõni projektiga tegeleja võtab muidu kõige kiiremal ajal vinguva häälega küsida: „Aga miks seda projekti üldse vaja on?!“ Kui projekti vajadus selgeks vaielda, siis vahel juhtub ka nii, et projekti polegi vaja ning selle võib tegemata jätta.

3. Lepi kokku mängureeglid

Seejärel lepime kokku projekti elluviimise reeglites, näiteks selles, millist eelarvet me ei ületa, kui kiiresti käib kommunikatsioon, mida teeme tõrgete ilmnemise korral, kuidas omavahel suhtleme… Tean mitmeid ettevõtteid, mis täiustavad iga projekti alguses neid reegleid ning on loonud sel moel endale projektijuhtimise hea tava, millest juhinduvad pidevalt oma töös.

4. Sõnasta metsikult edukas tulemus

Kolmanda sammuna oleme sõnastanud projekti metsikult eduka tulemuse. Just nimelt metsikult eduka, mitte reaalse. Kui sõnastame eesmärgi nii nagu see oleks juba sündinud, siis näeme ja tunneme seda oma vaimusilmas juba praegu ning meil on lihtsam selle suunas edasi liikuda.

Me sõidame täpselt sinna, kuhu vaatame. Kui kujutame ette põldude vahel sirgelt jooksvat teed, mille ääres kasvab üksik puu, siis kuhu autod ja traktorid ühtelugu sõidavad, kui juht kaotab masina üle kontrolli? Loomulikult vastu puud, sest me sõidame sinna, kuhu me vaatame. Kui proovime kõigest hingest mingit probleemi vältida, siis kiiremini kui arvatagi põrkume just nimelt selle probleemiga.

Seega kui vaatame sarnaselt vormelisõitja või mootorratturiga, kes silmitseb kurvi võimalikult kiireks läbimiseks sellest väljumise punkti, edukat tulemust, siis tõenäoliselt ka jõuame selleni.

Eestlase jaoks on lugu küll natuke teine. Mida ütled, kui mõni asi on välja kukkunud parimal võimalikul moel? „Pole paha“, „Üsna normaalne“ või jõmised lihtsalt tunnustavalt „Käib kah“. Mitu aastat tagasi kirjutas majandusajakiri „The Economist“, kui eestlane ütleb mingi asja kohta „üsna normaalne“, siis paremini teha ei saa! Seega, kui oled läbi ja lõhki eestlane, sõnasta „üsna normaalne“ projekti tulemus, millega nii enam-vähem jääd pärast rahule. Muu maailma jaoks ongi see tulemus „metsikult edukas“.

5. Pane olulisemad tegevused kirja

Nüüd oleme visandanud olulisemad tegevused, mis viivad meid soovitava lõpptulemuseni. Esimese hooga me ei lisa kuupäevi ega tegevuste elluviijate nimesid, lihtsalt paneme koos kirja, mida meil on vaja koos teha. Seejärel paneme tegevused ajateljele ning iga osaleja võtab endale talle sobivaimad ülesanded. Kui inimene võtab ise endale kohustused, viib ta need ellu palju tõhusamalt ja edukamalt.

6. Loo järgmise kolme kuu plaan

Seejärel kaardistame järgmiseks kolmeks kuuks olukorra, milles oleme iga kuu lõpuks. Samuti paneb iga osaleja endale kirja oma järgmise kolme kuu eesmärgid.

Selleks, et see ei jääks pelgalt plaaniks, vaatame koos järgmise kuu eesmärki ning leiame ühiselt, mis on toimunud järgmise ja ülejärgmise nädala lõpuks. Iga osaleja sõnastab ka isikliku järgmise ja ülejärgmise nädala eesmärgid.

Kõik eesmärgid paneme kirja nii nagu need oleksid juba sündinud, siis tunnetad, tunned, kuuled ja näed saavutatud olukorda.

Viimase planeerimise sammuna paneb iga osaline kirja järgmise paari nädala igasse päeva ühe, kõige olulisema tegevuse, mis viib teda oma nädala eesmärgi täitmisele lähemale.

Nädala pärast vaatame koos möödunud nädalale tagasi ja planeerime järgmise kahe nädala tegevused.

Selline nädala kaupa jooksev planeerimine aitab meil hoida plaani piisavalt paindliku, et ootamatustega toime tulla ning ühist liikumissuunda vajadusel korrigeerida.

7. Hoia inimesed kursis

Võta kord nädalas aega, et parimal juhul korra oma meeskonnaga kohtuda, et koos vaadata ja arutada, kuidas kõige olulisem tegevus edeneb.

Sageli anname paar korda nädalas kõigile meilitsi teada, milliseid edusamme oleme teinud. Kui näeme, kui hästi tiimikaaslastel läheb, siis see annab ka endale jõudu ja energiat iga päev kõige olulisema projekti tegeleda kasvõi natuke niipea kui võimalik, sest ega me ole tiimikaaslastest halvemad.

„Kes on süüdi? Peame teadma, miks see juhtus!“

Kui sageli avastad end kesk nõiajahti? Millest see on tingitud? Mida pihta hakata? Mul on taas hea meel avaldada külalisblogija, suurepärase coachi ja koolitaja Raimo Ülavere kolumn, milles ta käsitleb just seda teemat talle omase põhjalikkuse, hea inimestetundmise ning suurepärase stiiliga.

„Miks see juhtus?“ Koosolekuruumis võtab maad vaikus. Ühel inimesel kukub kogemata maha pastakas. Hääl kõlab, nagu oleks maha kukkunud vähemalt 10 tonnine raudbetoonkamakas. Ja siis… Vaikus. „Miks see juhtus?“ küsib ülemus veelkord nõudlikult. „Me tahame ju, et see ei korduks, seepärast peame teadma, miks see juhtus.“ lisab ta.  Tasapisi inimeste suud avanevad ning koosoleku lõpuks ollakse jõutud sinna, kuhu alati. Süüdlane on leitud, verbaalselt kõigi ees risti löödud. Ja probleem on endiselt lahendamata …

Eelnev on fiktsioon, ent olen päris veendunud, et samal moel või väikeste nüanssidega toimunud koosolekul-kohtumisel on meil kõigil olnud „õnn“ viibida. Kuidas aga siis jõuda olukorrani, kus probleem saaks lahenduse ning ka inimesed oleks jätkuvalt motiveeritud leidma ning katsetama  ise lahendusi.

  1. Alusta mistahes probleemiga tegelemisel küsimustest: kuidas me tahame, et asjad on? Milline on olukord siis, kui asjad on korras?
  2. Tee kolleegidega kiire analüüs hetkeseisust (NB! Mitte minevikust!): asjade seis on praegu selline – mis on katki? Mis vajaks parandamist?
  3. Leia võimalikud lahendused: mida peaksime tegema, et jõuda olukorrani, mida punkti 1. juures kirjeldasime? Ja mida peaksime tegema, et probleemi tekkimise tõenäosus oleks edaspidi võimalikult väike, kas saame luua mingi garantiisüsteemi – kui juhtub nii, siis teeme nii jne.
  4. Kokkulepe ehk mida siis päriselt teeme: tegevused, kes teeb, mis ajaks jne.

Sarnane vestluse struktuur kehtib edukalt mistahes probleemi-vajaduse puhul – olgu selleks hiigelkontserni äriplaan, asutuse eelarve või perele diivani soetamine. Ja see kehtib ka kuitahes pika või lühikese vestluse korral. Loomulikult peab üks pooltest olema vestluse vedaja, eeldatavalt juht.

Kuidas selline vestluse struktuur on tulemuslikum, kui tavapärane alustamine „miks“ ja „kes tegi“ küsimustega? Sa saad seda, mida tahad. Kui eesmärgiks on sõnastatud lahendus („kuidas me tahame, et asjad on?“), siis lähtuvad ka tegevused-võimalused juba alateadlikult sellest, kas nad aitavad lahenduse poole liikuda. Kui ei, siis pole mõtet nendega tegeleda. Kui me hakkame aga probleemi lahendama küsimusega – „miks juhtus?“, siis jõuame reeglina varem või hiljem teemani – „kes tegi?“. See on aga sootuks teine teema.

Esmapilgul tundub tegelikult „miks?“ küsimine ju kõik loogiline – jama on juhtunud, seega tuleb sellest õppimiseks uurida kohe välja, miks see juhtus ja siis teha järeldused ning vastavad muutused. Loogiline ja ratsionaalne? Absoluutselt. Paraku pole aga inimene, tema käitumine ja otsused ratsionaalsed (ehkki loomulikult meeldib meile mõelda vastupidisest).

Ja esimene reaktsioon „miks?“ küsimuse peale on kaitse – mind rünnatakse, otsitakse süüdlast, nõutakse aru. Kaitse tähendab aga ka seda, et ma ei aita leida lahendust, ma ei võta ka päriselt vastutust ning ma loobun tulevikus katsetest algatada, proovida, leida uusi lahendusi. „Ütle, mida ma pean tegema,“ on siis edaspidi minu ainukene sõnum juhile. Ning juht leiab ennast varsti kurtvat kolleegile või oma ülemusele – nad ei võta vastutust.

Juhi puhul ei tähenda vastutamine piitsa ja prääniku jagamist, vastutamine tähendab probleemi lahendamist sellisel moel, et see ei korduks ning et see ei pärsiks ka inimeste initsiatiivi ja algatusvõimet ning võimet tegutseda.

Kuidas aga saab inimene talitseda süüdlast otsivat juhti, kuidas juhtida teda otsima lahendusi, mitte süüdlasi? See tähendab eelkõige juhile ülekantud mõttes peegli näitamist – „kui me otsime süüdlasi, siis me ei jõua lahenduseni“. Kuidas seda teha? Oleneb juhist, inimesest, olukorrast. Anna nõu, kuidas sina seda teeksid?

PS: Loe kindlasti ka Raimo Ülavere raamatut “Tagasi mängu“. Kui kahtled, uuri lähemalt, miks seda soovitan 🙂

Kolm tähtsaimat tegevust

Keerulistel aegadel on olulisem kui kunagi varem näidata ettevõtte töötajatele selget sihti, suhelda nendega tavalisest tihedamini ning anda sihikindlal liikumisel isiklikku eeskuju, on öelnud maailma tipp-coach’ide hulka kuuluv Marshall Goldsmith. Mida saad selleks teha?

Kohtan üha sagedamini oma koolitustel inimesi, kes on juba praegu imekspandavalt tõhusad, kuid sellest hoolimata ei tule nad asjadega toime. Põhjus on lihtne – nad tegelevad strateegiliselt ebaoluliste asjadega. Kui su meeskond tegeleb ebaoluliste asjadega väga efektiivselt, siis segadus ainult suureneb, sest tõhusa tegutsemise viljana paisub ebaoluliste asjade kuhi meeletu kiirusega. Briti ajajuhtimisguru Mark Forster hoiatas selle eest kolm aastat tagasi ilmunud raamatus „Do It Tomorrow“: „Hõivetöö (busywork) näeb sageli rohkem töö moodi välja kui päristöö (real work).“ Seega hakatuseks peatu hetkeks ning jälgi enda ja oma meeskonna tööd. Kui palju on selles hõivetööd ja kui palju päristööd?

Selleks, et hõivetöö tegemisest loobuda, peab olema siht selge. Seega tasub esimese asjana koos üle vaadata, kuhu tahame välja jõuda ning kus asume praegu. Seda on parim teha kogu meeskonnaga – tuleme kokku ning vaidleme selgeks, kuhu ja miks tahame välja jõuda. Vaidleme seni, kuni jõuame ühtses tões kokkuleppele.

Kokkuleppes seame lihtsalt sõnastatud ja kõigile mõistetava eesmärgi, mis tekitab meeskonnas kirge. Sellest eesmärgist lähtudes paneme kirja tegevused, mis tulevad praegu väga hästi välja ning viivad meid ka tulevikus eesmärgile lähemale. Teise nimekirja loome asjadest, mis eesmärki vaadates on tarbetud – need on asjad, mille tegemine tuleb kiiremas korras lõpetada. Tegelikult ka. Vastasel juhul pole meie kalendris ruumi, et pöörata rohkem tähelepanu olulistele asjadele.

Igaühele konkreetne roll

Järgmisena paneme paika, kes mille eest konkreetselt hoolitseb, kui liigume ühtse meeskonnana eesmärkide poole. Aga kui inimesed ei tõlgi neid otsuseid n-ö isiklikku keelde, on tegemist järjekordse manifestiga, millest on kõige rohkem kasu siis, kui sellega ahju kütta.

Nüüd peaksid leidma nii juht kui ka iga tema meeskonna liige oma teel eesmärgi poole kolm kõige olulisemat projekti, mida nad hoiavad fookuses seni, kuni tulemus on saavutatud. Veelgi enam: igaüks leiab iga projekti puhul strateegiliselt olulise järgmise tegevuse ning keskendub sellele.

Iga projekti eest vastutaja paneb selleks kirja kõik selle projekti tegevused ning vaatab need kolme ringiga üle. Esimesel ringil kõrvaldab ta nimekirjast tegevused, mis pole eesmärgi saavutamiseks hädavajalikud või nõuavad tulemusega võrreldes ebaproportsionaalselt suurt pingutust. Teisel ringil leiab projekti eest vastutaja kõik tegevused, mida saab teha keegi teine – need tegevused kuuluvad delegeerimisele. Kahe esimese ringi tulemusena jääb sõelale käputäis kõige tähtsamaid tegevusi, mida saab teha ainult projekti eest vastutaja ise.

Nüüd paneb ta sel moel leitud kolme olulisima projekti järgmised strateegiliselt olulised tegevused oma kalendrisse kirja ning keskendub neile iga päev niipea kui võimalik kas või natuke. Ma ei väida, et sel moel peaks blokeerima oma kalendris iga päev mitu tundi. Aga pane kohe hommikuks kalendrisse märguanne kõige olulisema projekti strateegiliselt olulise järgmise tegevusega tegelemiseks – tegele sellega kas või natuke. Hommikupooliku teise poolde lisa märguanne kas või natuke tegeleda tähtsuselt teise projekti strateegiliselt tähtsa järgmise tegevusega ning vahetult pärast lõunat märguanne kolmanda projektiga tegelemiseks.

Sel puhul võtad iga päev veidi aega, et kolme olulist projekti jõuliselt eduka lõpptulemuse poole lükata.

Räägi inimesega

Neljanda tegevusena soovitan märkida pärastlõunasse suhtlemise aja, et pidada kiirelt aru ning julgustada teisi projektides osalejaid. Sel moel veendute, et olete koos teel õigete sihtide poole ning moodustate ühtse võitmatu löögirühma. Kui jagad kiirelt, veerandtunni jooksul oma võite ja kaotusi ning aitad teisi edasi liikuda, annab sellisest välknõupidamisest tekkiv energia ja sünergia kogu meeskonnale jõudu pingutusi jätkata.

Kuna selline sihikindel edasiliikumine nõuab väga palju energiat, siis hoolitse selle eest, et sisustad oma vaba aega kvaliteetselt: suhtle lähedastega ning puhka aktiivselt varasemast rohkem. Vastasel juhul kulutad energiat liiga palju ning su meeskond ei pruugi soovitud tulemuseni jõuda.

Proovi sellist efektiivsussüsti vähemalt kuu aja jooksul. Kaardista praegune seis ning tee järgmine vahekokkuvõte kuu aja pärast, et uurida, kas pingutused kandsid vilja, tähistada vahepeal saavutatud võite ning koos leida, mida on vaja järgmiseks spurdiks muuta. Seejärel võtate meeskonnaga muutused kasutusele ning järgmises vahefinišis kuu aja pärast vaatate asjad taas üle.

Selline tsükkel aitab meil üheskoos masu lõpetada kiiremini ning asuda taas heaolu kasvatama.

Kui arvad, et selline süsteem võiks Su meeskonda või ettevõtet aidata, palun uuri ka Raimo Ülavere ja minu ühise coachingutsükli Saak tutvustust siit. Tuleme hea meelega appi, et saaksime arenguga taas edasi liikuda.

Kolumni avaldasin esmakordselt keskkonnas juhtimine.ee ning see on taasavaldatud nende loal.

Ajajuhtimise hea tava säästab ettevõtte raha ja aega

Kui ettevõte jõuab kokkuleppele ajajuhtimise heas tavas, siis see muudab organisatsiooni efektiivsemaks, äriprotsessi sujuvamaks ning võtab pingeid maha.

Kas kujutad ette organisatsiooni, kus enne nõupidamisi on osalejad alati teinud eeltöö, nõupidamised lepitakse kokku tavaliselt nädalajagu ette, koosolekul pühendatakse suurem osa ajast asjakohasele arutelule päevateemadest kõrvale kaldumata ning viis minutit pärast nõupidamise lõppu saavad osalejad selle memo, milles kirjas, mida iga osaleja peab järgmiseks tegema, et protsess edasi liiguks? Kui sageli juhtub nii sinu meeskonnas?

Nõupidamine on väga kallis töövahend. Kümne osalejaga tunnine koosolek maksab sõltuvalt osalejate palgatasemest 1500-5000 krooni, kui arvestada ainult otsest palgakulu. Juhul, kui tegemist on inimestega, kelle töö eest esitame kliendile arve, näiteks 700 krooni tunnist, siis on tegelik kulu suurem, 7000 krooni ringis. Järelikult oleks igati arukas koosolekuid läbi viia nii tõhusalt kui võimalik, aga selleks tuleb teha eeltööd, olla nõupidamisel efektiivne ning tagada nõupidamisele järgnev sujuv kommunikatsioon.

Mis juhtuks, kui meil oleks ühine kokkulepe, mis paneks selle kõik paika? Lepime kokku, et koosoleku kutses on selgelt kirjas nõupidamise eesmärk ning eeltöö, mida osaleja peab enne kohtumist tegema. Samuti on kutsele lisatud kõik dokumendid, mida on vaja nõupidamise ettevalmistuseks. Ja paar päeva enne nõupidamist annavad inimesed kiirelt teada, kuidas läheb kohtumiseks ettevalmistus.

Koosolekule saabuvad kõik osalejad täpselt ning me ei pea ootama hilinejate järel ega kulutama aega nende briifimiseks. Osalejad lülitavad nõupidamise ajaks telefonid välja ning keskenduvad arutlusele kogu tähelepanuga. Päevakorrast peame kinni minuti-paari täpsusega, juht innustab osalejaid ning hoiab koosolekut selle raamides ning koosoleku lõpuks vormub protokoll, mis paneb paika, mida ja kuidas teeme edasi.

Pärast koosolekut on osalejatel nende edasised ülesanded selged, nagu on klaar ka see, millal ja millistel teemadel toimub järgmine koosolek. Oleks ju mõnus?

Või võtame meeskonna töötajate aja ühise planeerimise. Kujuta hetkeks ette, mis saaks, kui kõik su meeskonna liikmed jagaksid oma kalendrit teistega. Kogu tiim planeeriks oma kalendri kaks nädalat ette nii, et igasse päeva jääb paar-kolm tundi erakorralisteks ja ootamatuteks töödeks. Ning kogu meeskonnal on kokku lepitud, et nõupidamised toimuvad näiteks teisipäeva ja neljapäeva pärastlõunasel ajal. Saaksime ju lihtsamalt hakkama?

Seejärel paneksime paika reageerimiskiiruse nii sise- kui ka välissuhtluses. Lepime kokku, et kui helistatakse mobiiltelefonile hetkel, kui me ei saa vastata, siis helistame tagasi. E-kirjadel hoiame pilku peal kord tunnis, kuid neile vastame kord või paar päevas, et säästa tegevusi rühmitades aega. Ning kõik inimesed teavad, et kui saame e-kirja, siis vastame sellele hiljemalt ühe tööpäeva jooksul.

Teeme ühe sammu veel edasi: kui palju see annaks juurde, kui teaksime, millised tööd kedagi ees ootavad? Igaühe tööde nimestikku saavad vaadata kõik meeskonna liikmed, et saaksime vajadusel küsida hetkel vähem koormatud inimestelt abi. Samuti koguksime kõik üldisemad probleemid ja arendusideed ühisesse virtuaalsesse salve… Ning kord kuus vaataksime ideed üle, et neist parimad kiirelt ja otsusekindlalt ellu viia.

Kui töökoorem muutub liiga rängaks ja teame, et me ei suuda parimagi tahtmise korral tööd tähtajaks lõpetada, siis anname sellest teistele nii ruttu teada kui võimalik. Ja seejärel otsustame, kas skoopi kärpida, jagada tööd kolleegidega või tähtaega edasi lükata, et saaksime aru, millal ja millises mahus tegelikult saame tööga ühele poole.

Ja kui veel paneks e-kirjadele korrektsed pealkirjad, näiteks „Infoks: klient meie tööga rahul“ või „Tegemiseks: Koosta ja saada kliendile pakkumine“ või „Vajan otsust: kui suure krediidi kehtestame kuldklientidele?“ Kui palju see kiirendaks meie tööd?

Näib idealistlikuna ning liiga ilusana, et olla tõsi? Mitme ettevõtte ja organisatsiooniga oleme ajurünnaku käigus pannud kõik sellised omavahelised kokkulepped paika leheküljelises dokumendis, millel nimeks „Ajajuhtimise hea tava“. Ülaltoodud mõtted on pärit erinevatelt ettevõtetelt, kuid neid kõiki ühendavad paar joont: pärast seda, kui inimesed ise on moderaatori kaasabil tuvastanud oma meeskonna ajajuhtimisprobleemid ning leidnud ühised lahendused nende ületamiseks, on meeskond muutunud kuni viiendiku efektiivsemaks ning äriprotsess oluliselt sujuvamaks, sest inimesed saavad asjadest sama moodi aru ning ootamatuste ja „äkkrünnakute“ hulk on vähenenud. Ning sellises meeskonnas inimestel ka rahulikum, pingevabam ja meeldivam töötada ning see suurendab töötajate motivatsiooni.

Seega, kui tahad protsessi kiirendada, kaasa inimesi ja loo kokkulepe. Ning hakka selle loomist planeerima juba täna. Kui soovid selles abi, palun võta ühendust kristjan-at-selgepilt.ee või helista 502 9037.

Meie uue koolituse “Saak” eesmärk: lõpetada masu

Panime hea ametivenna ning suurepärase juhtide coachi Raimo Ülaverega (Mindsweeper) kokku kahepäevase koolitusprogrammi nimega Saak, mis kutsub esile ja viib läbi reaalse ning käegakatsutava muudatuse ettevõttes, organisatsioonis või osakonnas.

Meie tegevuse lõppsiht on selge: panustada omalt poolt parimal võimalikul moel masu lõpetamisse. Koolitusprogrammis on mõtet osaleda neil ettevõtetel ja organisatsioonidel, mis tahavad valmistuda eesootavaks tõusuks ning olla kindlad, et praegu tehtavate muudatuste saak ei jää tulemata ega korjamata.

Koolitusprogrammi tulemusena on igal võtmeisikul olemas konkreetne tegevuskava, mis on kalendrisse pandud nii, et nad viivad selle päriselt ka ellu. Aitame Raimoga peale kava koostamise seda coachingu abil ka teoks teha.

Lähemalt saad programmi uurida slaidishowst:

Kui Sul on huvi, kuidas saame Su ettevõtet või organisatsiooni täpsemalt aidata ning mida saame selleks teha, palun võta ühendust:

  • Kristjan Otsmann
    tel 502 9037
    kristjan-at-selgepilt.ee
  • Raimo Ülavere
    tel 5096485
    raimo-at-mindsweeper.ee

Hoia inimesed tegemistega kursis

Osalen praegu ühes projektis, kus ettevõtte juht käitub eestvedamise musternäidisena. Ta saadab kaks korda nädalas kiire, paari-kolmelauselise ülevaate projekti käigust ja hetkeseisust: mis on äsja olulist juhtunud ning millal võiks kätte jõuda minu osa selles projektis. Selle tulemusena on mu meel selle projekti arengu suhtes rahulik: tean täpselt, mis toimub, ega pea tema päevi katkestama info pärimisega. Lõpptulemusena võidame mõlemad – temal võtab uuenduse saatmine võib-olla paar minutit ning mul pole vaja küsida, kaugele asjad on jõudnud. Peale ajasäästu suureneb ka minu usaldus tema vastu.

Ma pole küsinud, kas ta kasutab sama meetodit ka teiste inimeste ja projektidega, kuid kahtlustan aastatepikkust harjumust, mis väärib ülevõtmist. Kavatsen selle nipi kasutusele võtta.

Heal juhil on aega

Mul on hea meel esitleda Selge Pildi järjekordset külalisblogijat, head kolleegi Raimo Ülaveret, kes on üks Eesti parimaid juhtide coach’e. Raimo aitab juhtidel jõuda selgusele olulistes asjades, mida on vaja teha, ning pakub tuge nende oluliste asjade ärategemisel. Muide – väike vihje – tal on kaks uut väga põnevat ja kasulikku väärtuspõhise coachingu toodet.

Kirjutades raamatut coachingust ja otsides kliente coachingu teenusele olen viimase kuu jooksul kohtunud kümnekonna Eesti tippjuhiga, kelle juhitavad ettevõtted kuuluvad nii käibe kui kasuminäitajatelt Eesti TOPi eesotsa. Inimestena väga erinevad, ka juhtimisstiililt ja arusaamiselt, mis on hea juhtimine – väga erinevad. Ent ühes tunduvad nad olevat üsna sarnased – neil on aega. Mida? Praeguses kriisis ja masus? Selgitan.

Selleks, et praegu ära elada, tuleb kolm korda kiiremini liigutada. Selleks, et praegu ellu jääda, tuleb neli korda rohkem tööd teha. Ja nii edasi. Erinevates vormingutes, kus muutujaks kordade arv, on sarnaseid lauseid pillatud meediasse ja omavahel hulganisti. Ja kindlasti on nendes lausetes kaalukas tõetera sees. Ent sageli jäetakse välja ütlemata kiiremini töötamise teine pool – kiirustada tasub targalt. Huupi ja kiirustades kirvega vehkides võib endale jala pihta lüüa.

Mida siis tippjuhid teevad? Kiirustavad. See on selge. Ent samas võtavad nad endale ja annavad ka oma alluvatele aega mõtlemiseks. Ja mõnedel puhkudel isegi mitte ainult mõtlemiseks, vaid niisama olemiseks, kolleegidega loba ajamiseks, kohtumisteks otseselt igapäeva äriga mitteseotud inimestega (nagu mina :)).

On selge, et praegu koguneb lauale oluliselt enam operatiivset reageerimist nõudvaid tegevusi, kui varem. Ning tsiteerides Swedbanki värsket finantsjuhti Erkki Raasukest: Praegu on peamine laud puhas hoida.

Kuid selge on ka see, et mida enam nõuavad tähelepanu kiiret reageerimist nõudvad tegevused, seda enam on vaja enne jooksma hakkamist veidi mõelda, a) kas ma pean tingimata ära tegema kõik need asjad. Mul on tunne, et mõnikord on juhid endale haaranud tööülesanded, mida suudaks korralikult ära teha heal juhul kolme järeltuleva põlve jooksul. Teisisõnu, võib-olla tasub alustuseks mõelda hoopis sedapidi – mis on need asjad, mida ma EI pea ära tegema? ja b) mis on need asjad, mida ma pean ära tegema kohe, mis kannatavad homseni, järgmise nädalani. Sõnaga, panna tegevused ajateljele (see on see, mida valdab imehästi Kristjan).

Läbi mõtlemine enne jooksma hakkamist on üks koht, kuhu tippjuhid endale aega tekitavad. Ning teine koht on aeg iseendale. Sinna mahuvad ka eelpool nimetatud kolleegidega lobisemine ja kohtumised otseselt mitte äriga seotud inimestega. Kuid sinna mahuvad ka kohtumised iseendaga – toimugu see töökabinetis, metsas jooksurajal või raamatut lugedes. See on koht, kust leitakse suur osa ideid, lahendusi. Lugesin hiljuti uuringust, mis väitis, et üks tulemuslikumaid probleemilahendusi viise on laskuda poolunne ning lasta ajul ise lahendus leida. Ma ei tea, kas see on kõigi jaoks parim, ent selge on see, et lahendus ei pruugi tulla koosolekult koosolekule tormates.

Seega – vaja on kiirustada ja rohkem tööd teha – kahtlemata. Ent samas on vaja seda teha ka targemalt kui kunagi varem. Sõelaga vett tassides pole vahet, kas sa jooksed või kõnnid, vesi läheb kaduma niikuinii. Võib-olla oleks mõistlik oleks enne mõelda, siis võtta ämber ja seejärel üritada sammu kiirendada.

Tippkonsultant: vajutage ärimaailma reset-nuppu!

Hea ametivend Raimo Ülavere avaldas mu eksklusiivintervjuu maailma juhtiva coach’i Marshall Goldsmithiga, milles Goldsmith ütleb, et majanduskrahhiaegse maailma tippjuhid peavad suhtlema oma meeskonnaga ausalt ja avatult, olema paindlikumad, kuulama alluvaid hoolikamalt ning olema häälestatud muudatuste läbiviimiseks.

Loe intervjuud Mindsweeperist.

Kes palju teeb, see palju jõuab – kas ikka on nii?

Allpool Aruka ajajuhtimise blogi esimese külalisblogija konsultandi ja koolitaja Indrek Maripuu kommentaar, mida soovitan lugeda.

Kes palju teeb, see palju jõuab – kas te seda vanasõna ei ole kuulnud? Just nii küsiti minult viimasel koolitusel – koolitasin Eestimaa ühe linnaasutuste juhte. Küsimus tuli minu väite peale, et aktiivsus on laiskuse erivorm. Sisuliselt puhkes peaaegu torm – põhiline vastuargument oligi see alguses tsiteeritud vanasõna. Et kas ma seda siis ei tea?

Minu mõttekäigu põhjuseks on nähtus mida mina olen hakanud kutsuma riidekapi efektiks. Riidekapi efekti teame me kõik – kui kapp saab kodus riideid täis ja kõik tundub vajalik, siis me ostame uue, senisest suurema kapi. Mis sellega juhtub? Õige, saab üsna kiirelt ka täis. Ajaga on täpselt samamoodi – kui sa pidevalt ei jõua oma ülesandeid kaheksa tunniga ära teha ja võtad kaks tundi juurde, siis varsti avastad, et ka kümne tunniga ei jõua. Põhjused on lihtsad – nii nagu me ei raatsi või ei julge oma riidekapis inventuuri teha ja ebavajalikke rõivaid näiteks taaskasutuskeskusesse viia, nii ei tee me ka oma ajakasutuses inventuuri ja ei hinda oma tegevuste kooskõla enda eesmärkidega. Ja seetõttu teeme palju ballasttegevusi, mis meie eesmärkide saavutamisele ei oma mingit mõju. Nii ongi aktiivsus saanud laiskuse erivormiks: aktiivsus = laisk mõtlemine + läbimõtlematu tegutsemine.

Kui siia lisada meie ühiskonna moehaigus – kohustus olla hõivatud, siis ongi veel suurem probleem käes. Kurvakstegevalt sageli ei vaevu me enda tegevusi analüüsima ning lihtsalt teeme ja teeme, sest – „tööd on nii palju”. Tim Ferris soovitab neil, kes kaheksa tunniga töid tehtud ei saa tööaega VÄHENDADA. Sest see lihtsalt sunnib oma töid kriitiliselt üle vaatama.

Kui sa oled organisatsiooni juht, siis selleks, et vabastada oma töötajates tõeline „power” lase nad lahti kohustusest olla hõivatud – oluline ei ole kontrollida mitte kohalolekut, vaid püstitatud eesmärkide ja ülesannete täitmist. Anna ülesanne ja lase töötajal endal valida tööaeg, -koht ja -meetodid. Ainult nii saad töötajad täielikult pühenduma ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Vastupidisel juhul saad suure hulga töötajate loovust ja efektiivsust pärssivaid tagumiktunde, mis sisustatakse ajatapjatega nagu kohvitass ja paberipeotäis või MSN ja suhtlusportaal. Kõlab lihtsalt, aga praktikas kipume ikka arvama et kui silma alt ära, siis viilib.

Harvard Business Review toimetaja Thomas Stewart soovitab kontrollist vabanemiseks ettevõtetel oma strateegia planeerimise käigus lisaks missioonile (ingl.k. mission statement) sõnastada ka vabadused (ingl.k. permission statement). Ta leiab, et tänastes, järjest enam detsentraliseeritud organisatsioonides, on vaja selgelt sõnastada just töötajate otsustusvabadused ettevõtte põhiväärtustena.