Kolm tähtsaimat tegevust

Keerulistel aegadel on olulisem kui kunagi varem näidata ettevõtte töötajatele selget sihti, suhelda nendega tavalisest tihedamini ning anda sihikindlal liikumisel isiklikku eeskuju, on öelnud maailma tipp-coach’ide hulka kuuluv Marshall Goldsmith. Mida saad selleks teha?

Kohtan üha sagedamini oma koolitustel inimesi, kes on juba praegu imekspandavalt tõhusad, kuid sellest hoolimata ei tule nad asjadega toime. Põhjus on lihtne – nad tegelevad strateegiliselt ebaoluliste asjadega. Kui su meeskond tegeleb ebaoluliste asjadega väga efektiivselt, siis segadus ainult suureneb, sest tõhusa tegutsemise viljana paisub ebaoluliste asjade kuhi meeletu kiirusega. Briti ajajuhtimisguru Mark Forster hoiatas selle eest kolm aastat tagasi ilmunud raamatus „Do It Tomorrow“: „Hõivetöö (busywork) näeb sageli rohkem töö moodi välja kui päristöö (real work).“ Seega hakatuseks peatu hetkeks ning jälgi enda ja oma meeskonna tööd. Kui palju on selles hõivetööd ja kui palju päristööd?

Selleks, et hõivetöö tegemisest loobuda, peab olema siht selge. Seega tasub esimese asjana koos üle vaadata, kuhu tahame välja jõuda ning kus asume praegu. Seda on parim teha kogu meeskonnaga – tuleme kokku ning vaidleme selgeks, kuhu ja miks tahame välja jõuda. Vaidleme seni, kuni jõuame ühtses tões kokkuleppele.

Kokkuleppes seame lihtsalt sõnastatud ja kõigile mõistetava eesmärgi, mis tekitab meeskonnas kirge. Sellest eesmärgist lähtudes paneme kirja tegevused, mis tulevad praegu väga hästi välja ning viivad meid ka tulevikus eesmärgile lähemale. Teise nimekirja loome asjadest, mis eesmärki vaadates on tarbetud – need on asjad, mille tegemine tuleb kiiremas korras lõpetada. Tegelikult ka. Vastasel juhul pole meie kalendris ruumi, et pöörata rohkem tähelepanu olulistele asjadele.

Igaühele konkreetne roll

Järgmisena paneme paika, kes mille eest konkreetselt hoolitseb, kui liigume ühtse meeskonnana eesmärkide poole. Aga kui inimesed ei tõlgi neid otsuseid n-ö isiklikku keelde, on tegemist järjekordse manifestiga, millest on kõige rohkem kasu siis, kui sellega ahju kütta.

Nüüd peaksid leidma nii juht kui ka iga tema meeskonna liige oma teel eesmärgi poole kolm kõige olulisemat projekti, mida nad hoiavad fookuses seni, kuni tulemus on saavutatud. Veelgi enam: igaüks leiab iga projekti puhul strateegiliselt olulise järgmise tegevuse ning keskendub sellele.

Iga projekti eest vastutaja paneb selleks kirja kõik selle projekti tegevused ning vaatab need kolme ringiga üle. Esimesel ringil kõrvaldab ta nimekirjast tegevused, mis pole eesmärgi saavutamiseks hädavajalikud või nõuavad tulemusega võrreldes ebaproportsionaalselt suurt pingutust. Teisel ringil leiab projekti eest vastutaja kõik tegevused, mida saab teha keegi teine – need tegevused kuuluvad delegeerimisele. Kahe esimese ringi tulemusena jääb sõelale käputäis kõige tähtsamaid tegevusi, mida saab teha ainult projekti eest vastutaja ise.

Nüüd paneb ta sel moel leitud kolme olulisima projekti järgmised strateegiliselt olulised tegevused oma kalendrisse kirja ning keskendub neile iga päev niipea kui võimalik kas või natuke. Ma ei väida, et sel moel peaks blokeerima oma kalendris iga päev mitu tundi. Aga pane kohe hommikuks kalendrisse märguanne kõige olulisema projekti strateegiliselt olulise järgmise tegevusega tegelemiseks – tegele sellega kas või natuke. Hommikupooliku teise poolde lisa märguanne kas või natuke tegeleda tähtsuselt teise projekti strateegiliselt tähtsa järgmise tegevusega ning vahetult pärast lõunat märguanne kolmanda projektiga tegelemiseks.

Sel puhul võtad iga päev veidi aega, et kolme olulist projekti jõuliselt eduka lõpptulemuse poole lükata.

Räägi inimesega

Neljanda tegevusena soovitan märkida pärastlõunasse suhtlemise aja, et pidada kiirelt aru ning julgustada teisi projektides osalejaid. Sel moel veendute, et olete koos teel õigete sihtide poole ning moodustate ühtse võitmatu löögirühma. Kui jagad kiirelt, veerandtunni jooksul oma võite ja kaotusi ning aitad teisi edasi liikuda, annab sellisest välknõupidamisest tekkiv energia ja sünergia kogu meeskonnale jõudu pingutusi jätkata.

Kuna selline sihikindel edasiliikumine nõuab väga palju energiat, siis hoolitse selle eest, et sisustad oma vaba aega kvaliteetselt: suhtle lähedastega ning puhka aktiivselt varasemast rohkem. Vastasel juhul kulutad energiat liiga palju ning su meeskond ei pruugi soovitud tulemuseni jõuda.

Proovi sellist efektiivsussüsti vähemalt kuu aja jooksul. Kaardista praegune seis ning tee järgmine vahekokkuvõte kuu aja pärast, et uurida, kas pingutused kandsid vilja, tähistada vahepeal saavutatud võite ning koos leida, mida on vaja järgmiseks spurdiks muuta. Seejärel võtate meeskonnaga muutused kasutusele ning järgmises vahefinišis kuu aja pärast vaatate asjad taas üle.

Selline tsükkel aitab meil üheskoos masu lõpetada kiiremini ning asuda taas heaolu kasvatama.

Kui arvad, et selline süsteem võiks Su meeskonda või ettevõtet aidata, palun uuri ka Raimo Ülavere ja minu ühise coachingutsükli Saak tutvustust siit. Tuleme hea meelega appi, et saaksime arenguga taas edasi liikuda.

Kolumni avaldasin esmakordselt keskkonnas juhtimine.ee ning see on taasavaldatud nende loal.

  • veigo

    Ajal, mil maailma muutumine on aina vähem ette prognoositav, oleks “selge sihi” näitajad aususe mõttes parem šarlatanideks kutsuda. Aga seda ei saa loomulikult teha, sest see vähendaks suure targa juhi ümber olevat tarkuseaurat.

    Teine nüanss on see, et sellisel viisil jagatakse töötajad paratamatult kaheks – valgustatud sihiteadjad ja siis see teine tume seltskond, kellel tarkust parasjagu nii palju, et juhi õpetuse järgi “produktiivset meeskonnatööd” vihtuda. Kuidas endal tunne oleks, kui sinna teise seltskonda juhtud sattuma?

    Äkki on tarbetu ajakulumise põhiline põhjus hoopis pudeli kõige kitsamas osas?

  • Mulle meenub Fred Jüssi jutt, et kui ta metsa läheb, siis tal puuduvad eesmärgid, kuid on olemas selge siht, mille suunas liikuda. Ja mööda seda minnes ta ühel hetkel avastabki, et näed, see oligi eesmärk 🙂

    Veigo, palun selgita, millisel moel tuleb selge sihi omamine kahjuks? Kui Sul on siht, siis on Sul suund, kuhu poole minna. Vastasel juhul on variante kolm: kas eksled, seisad paigal või lähed tagasi. Ma läheksin isegi mööda selget sihti juhul, kui see ei osutu ühel hetkel parimaks teeks. Sel juhul saab ju sihti muuta.

    Valgustatud seltskonna ülesanne on valgussõõri haarata ka tume seltskond ning ärgitada neid kaasa mõtlema. Küsimus on kaasamises, mitte pimedas usus liidri õigsusesse.

    Aga selles on Sul küll õigus, et vahel tuleb süsteemi parandada selle juhist alates. Ja kui juhti ei kaasa, siis üldjuhul muudatusest asja ei saa.

  • arendussahtel

    Väga põnev – ma just mõni aeg tagasi juurdlesin sama teema üle ja jõudsin ka selleni, et olud muutuvad nii kiirelt, et täpseid eesmärke panna pole kohati isegi mõtet, rääkimata detailsetest pikaajalistest tegevuskavadest. Oluline on, minu arvates, hoida kindlalt paigas oma visioon ja selle alusel teha oma valikud (ja otsida seda Fred Jüssi pool kirjeldatud tunnet). Ja siis vaadata, mis “päeva lõpuks” välja tuleb. Samas – mida suurem organisatsioon juhtida, seda keerulisem on ilmselt niimoodi toimetada.

    Kui nüüd edasi mõelda, siis mulle tundub, et tegelikult oleks vaja esmalt aru saada, mida Marshall Goldsmith eesmärkide all silmas peab? Äkki see ongi visioon?

    Kogu tollane jutt on siin: http://www.maripuu.eu/919/

  • veigo

    Kristjan, vägagi nõus – selge sihi olemasolu ei tee kuidagi kahju. Fred Jüssi näide on samuti hea, aga selles on mets üldiselt ikkagi mets. Ehk see ei muutu väga suurtes piirides.

    Ma võtan väited šarlatanlusest kohe tagasi, kui saan kuskilt tõestust, et vähemasti 51% “selge sihi” näitajaid oskab enam-vähem täpselt prognoosida kasvõi järgmise aasta käibenumbreid, maksukoormuse muutumist, nafta hinna muutumist, panganduse olukorda ja muud taolist pudi-padi, mis ettevõtteid mõjutab. Kas tunned isiklikult kedagi, kes täpselt teab, mis olukorras on maailm novembris 2010?

    Eelnev ei sega iseenesest veel sihtide seadmist ja suuna olemasolu on kahtlemata vajalik. Aga ma olen arvamusel, et me väga tugevasti ülehindame enda ja juhtide võimet aru saada, mis meie ümber toimub. Pensionifondid meil siin seadsid sihte – tulemuseks oli mis?

    Mis puudutab töö jagamist juhitöödeks ja “mittejuhitöödeks”, siis siin olen ma ühel meelel nendega, kes arvavad, et see on 20. sajandi juhtimise kõige suuremaid ja funtamentaalsemaid vigu. See, et me näivalt räägime moodsatest pehmetest väärtustest nagu kaasamine, meeskonnatöö jmt, on kõigest puhas retoorika muutus. Seni, kuni räägime juhtidele mõeldud sihiseadmise rollist ja ülejäänud töötajad toimetavad oma ametijuhendi põhiselt, räägime me ju põhimõtteliselt täpselt samast, millest keegi Taylori nimeline.

    Minu arvates on olemas paremad alternatiivid, kuidas organisatsioonid saaksid toimida.

  • Ja maailm ei muutu samuti väga suurtes piirides nagu metski. Seni, kuni maailmamere tase pole tõusnud üle 2cm, toimime sama moodi edasi sõltumata nafta hinnast, maksukoormusest, pangandusest ja muust pudi-padist. Hingame endiselt, sööme endiselt, spordime endiselt, magame endiselt.

    Ma ei tunne kedagi, kes teaks, milline olukord on täpselt aasta pärast. Aga kas see üldse on vajalik? Minu jaoks on oluline liikumine (veerev kivi ei sammaldu).

    Pensionifondide puhul on küsimus rohkem kompetentsi/ülbuse tasakaalus. Aga see on minu kui täieliku võhiku arvamus ning selle jätaks praegu kõrvale.

    Ma ei eita liidri rolli vajalikkust – selles oleme samal meelel. Aga ma ei näe konflikti liidri rolli ja kaasamise vahel. Liider on inimene, kes näitab teed, innustab ning veab eest, jätmata inimesi maha. Samas on täiesti võimalik, et ka töötajal on olemas piisavalt nutti, et panustada seda kogu ettevõtmise edendamisse. Inimesed pole ju robotid.

    Millised on Sinu hinnangul paremad alternatiivid, kuidas organisatsioonid saaksid toimida?

  • veigo

    Aga kuidas oleks, kui me prooviks kasutada rohkem inimeste sisemisi motivaatoreid ja inimeste loomulikku iseorganiseerumisvõimet? Me paratamatult liigume organisatsioonide poole, kus igaüks peab olema aina rohkem valmis toimima juhi ja liidrina.

    Ja veel üks mõte: enne, kui hakata higistama müütilise efektiivsuse nimel, tasuks endalt algatuseks küsida, kas see, mille nimel nii hirmsasti rabeletakse, muudab sind, sinu kliente ja meid kõiki ka kuidagi paremaks või on see lihtsalt “business as usual”.

  • Otse loomulikult tuleb kasutada inimesis endis peituvat potentsiaali – ilma selleta ei ole pikemaajalised viljakad muutused võimalikud.

    Teine mõte samuti asjalik. Oma koolitustel õhutan inimesi iga asja puhul mõtlema, kuidas see konkreetne tegevus muudab maailma paremaks. Ja kui ei muuda, siis endalt küsima, kas tegemist on ikkagi olulise tegevusega.